Tholen - Precies zes maanden en zes dagen werd er gedacht dat Looye Kwekers en RedStar samen verder zouden gaan. Afgelopen vrijdag werd bekend dat de fusie geen doorgang vindt. Volgens de bedrijven is er geen overeenstemming over de zeggenschap tussen de aandeelhouders. En hoewel dat Frank Hollaar van Flynth en Ruud Loos van BDO verbaasde, vinden zij het niet vreemd: een fusieproces kent vele valkuilen. "Het is altijd beter op tijd de stekker uit zo'n proces te trekken, dan pas wanneer de fusie helemaal rond is."
Vaker niet naar buiten
Het nieuws dat Looye en RedStar toch niet gaan fuseren kwam vrijdagmiddag naar buiten. Op zich al opvallend, aldus Ruud Loos, familiebedrijvenadviseur bij BDO, want vaak komen dit soort besluiten volgens hem niet eens naar buiten. “Nu kwamen beide telers in begin juli 2018 met het de aankondiging en komt men daarop terug. Dat kan onrust geven. Anderzijds is het misschien nog beter om er op dit moment de stekker uit te trekken, dan pas wanneer de fusie helemaal rond is. Als het dan mislukt, is dat nog veel slechter voor beide partijen.”
Bedrijfsculturen van familiebedrijven
Flynth begeleidt veel fusietrajecten en is ook goed bekend met de bedrijfsculturen van familiebedrijven. Frank Hollaar, sectormanager tuinbouw, vertelt dat meer fusietrajecten uiteindelijk niet tot een fusie leiden dan soms wel gedacht wordt. “In denk dat misschien wel de helft van de voorgenomen fusies niet doorgaat. Sommige daarvan komen in de openbaarheid, maar er zijn ook zat bedrijven achter de coulissen in overleg. In de oriëntatiefase kan nog veel duidelijk worden, dat een fusie blokkeert. Zo werkt dat. Het hoort bij een volwassen markt voor fusies, het hoort bij de corporate wereld.”
Toch verbaasde het nieuws hem afgelopen vrijdag nog wel. “Eigenlijk net zoveel als dat het me verraste toen ze aankondigden samen verder te gaan. Dat komt ook omdat beide sterke partijen zijn: twee bedrijven die qua positionering en strategie ver ontwikkeld zijn en die hun positie in de markt al duidelijk bepaald hebben. Dat soort bedrijven samenvoegen is een heel mooie uitdaging en dat het niet gelukt is, vind ik oprecht jammer: ook voor de families. Maar het zijn wel twee bedrijven waar ik me standalone ook geen zorgen over maak: zowel Looye als RedStar spreken als niet-fusie combinatie ook tot de verbeelding.”
Sterke identiteit van bedrijven
Ruud, die benadrukt de details niet te kennen, herkent uit de berichtgeving rondom Looye en RedStar wel vraagstukken die hij vaak terugziet bij groeiende ondernemingen en bij fusies. “Fusies doen een beroep op het vermogen van ondernemers om samen te werken, het is eigenlijk een soort test. Familiebedrijven met een sterke identiteit hechten aan zelfstandigheid, onafhankelijkheid, zelf beslissingen kunnen nemen. De uitdaging is om als fusiebedrijf los te kunnen laten, maar daarvoor is het belangrijk dat je als bedrijf ook naar de normen en waarden en bedrijfscultuur kijkt.”
“Wij noemen dit ook wel de zachte kant”, aldus Ruud. “Een kant waaraan in het voortraject vaak te weinig aandacht wordt gegeven. Over de financiën, de marketing en de bedrijfsstrategie wordt goed nagedacht. In de berichtgeving van afgelopen vrijdag gaat het over het niet verkrijgen van overeenstemming over de zeggenschap over het bedrijf. Dat is iets wat over mensen, hun belangen en samenwerking gaat en wat nog weleens onderschat wordt in de dit soort besprekingen.”
Is het moeilijker om bedrijven samen te voegen die al een beide sterke identiteit hebben? Enerzijds wel, ziet Frank, en hij wijst terug naar toen Flynth zelf fuseerde met GIBO. In 2011 werden beide bedrijven samengevoegd. “Waar Flynth, daarvoor LTB, toen juist net de naam en bedrijfsidentiteit opnieuw had bepaald, was GIBO in die periode meer zoekende. Dan heb je direct een gezamenlijke richting die je samen kunt inslaan. Hetzelfde zien we bij veel fusies in de tuinbouw: bedrijven die al bij dezelfde afzetorganisatie zitten, hebben qua externe positionering al meer met elkaar gemeen. Als je twee bedrijven hebt die los van elkaar staan en beide een sterke identiteit hebben, kan dat moeilijker zijn. Cijfers en de papieren zijn vaak nog wel te regelen, maar bedrijfsculturen kun je niet aan de bestuurstafel samensmeden: dat moet je op de werkvloer doen.”
Zelfs voor een partij als Flynth, die hier veel ervaring in heeft, is er geen waterdichte formule voor. “We kunnen bedrijven er alert op maken, we kunnen ze begeleiden en we kunnen ze wijzen op de valkuilen – maar je kunt het niet dichttimmeren. En cultuur heeft onbewust meer impact dan je in je fusiebereiding kunt inschatten.”
Geen mislukking
Dat de fusie geen doorgang vindt, is voor Frank dan ook geen mislukking. “Ik vind het juist van kracht spreken als je je voornemen tot samenwerking openbaar durft te maken. Daarmee durf je je ook kwetsbaar op te stellen. Je maakt kenbaar wat je doel is en wat je nodig hebt om dat te bereiken: de groei en samenwerking. Dat is een gewaagd en gedurfd voornemen. Als het dan uiteindelijk niet leidt tot een fusie, is het geen mislukt fusie-traject, maar een zeer weloverwogen oriëntatiefase.”
En dat is opnieuw juist een van de sterke punten van beide bedrijven, geeft Frank aan. “In die zin moeten we er ook blij om zijn dat het is afgeblazen in plaats van dat ze fuseren en dan alsnog tot verschillende inzichten komen. Want ook dat komt voor: bedrijven die in optimisme allerlei dingen aankondigen en de champagne laten aanrukken – maar daarna begint de opgave pas.”
