Thijs van den Heuvel draagt Olympic Fruit en FreshPack Logistics over aan zoon Lennart

“Vroeger was je bezig met een positiespel in de handel, nu met een transparante keten”

Tholen - Met de overgang van het oude naar het nieuwe jaar dit keer een dubbelinterview met de oude en nieuwe eigenaar van de Olympic Food Group met o.a. Olympic Fruit en Fresh Pack Logistics. Thijs van den Heuvel geeft per 1 januari 2022 het stokje door aan zijn zoon Lennart, die de laatste drie jaar al directeur-eigenaar was van Hoofdman-Roodzant en FreshPride. Een interview, eerder verschenen in vakblad Primeur, over de veranderende handelsstromen, de Russische markt en het leven na een AGF-carrière.

Thijs, kun je eens terugblikken op de start van Olympic Fruit?
In 2000 heb ik na 27 jaar afscheid genomen van Hagé, waar ik commercieel directeur was en op 1 januari 2001 zijn we begonnen. We hielden kantoor op de tweede verdieping van de oude Pascual locatie op het Hagé terrein waar we zo’n 80 m2 tot onze beschikking hadden. We gingen met z’n vieren van start: Andries Verloop, Eddy Kreukniet, Lex Beije en ik. Al vrij snel breidden de zaken uit. Met The Greenery had ik goede afspraken gemaakt. Ik was vrij om overal te handelen buiten de Benelux. Toen kwam Sander van der Laan, tot voor kort CEO van Action, maar destijds Unit manager bij Albert Heijn, dat hij graag zaken met mij wilde blijven doen. Daarop heb ik een nieuwe deal met The Greenery gemaakt, zodat ik een uitzondering had om AH ook in de Benelux te mogen beleveren. Ik had een contract voor drie jaar getekend met The Greenery, maar dat heb ik na anderhalf jaar netjes afgekocht. Toen was ik vrij man en de zaken gingen vlot. Ik had een retailnetwerk in Nederland en daarbuiten. In mijn verleden heb ik de pitloze druif in de 500 gram schaal bij veel retailers in Nederland en Europa geïntroduceerd. Na de afkoop van het concurrentiebeding gaf met name het contract met C1000 het bedrijf een boost. Binnen twee jaar zijn we verhuisd naar het voormalige pand van Bakker Barendrecht, vandaar in 2005 naar onze huidige locatie. Zo gingen we binnen vijf jaar tijd van 80 m2 naar ruim 10.000 m2. Op 12 december 2005 hebben we het nieuwe Olympic Fruit pand in bedrijf genomen.

En zo ontstond naar verloop van tijd de Olympic Food Group…
Toen ging het inderdaad hard. Op een gegeven moment had ik wel twaalf bedrijven onder de groep hangen, van Chili tot in Tsjechië toe. Hoofdman-Roodzant was het eerste bedrijf dat ik in 2008 kocht. De grootste participatie was in Terra Natura International (TNI), waar ik van 2009 tot en met 2014 een 50% aandeel had. In die tijd hadden we ook een fruitsnijbedrijf, een bakkerij en een softwarebedrijf onder de groep hangen. In 2013 hebben we uit strategische overwegingen besloten om enkele bedrijven te verkopen en te kiezen voor achterwaartse ketenintegratie door te investeren in eigen productie. Toen hebben we Innofruit opgericht, waar ik nog altijd DGA van ben. Nu ben ik geen boer en ik ben me er ook van bewust dat je met eigen teelt gemakkelijk je vingers kunt branden. Met kundige mensen die de farms managen, heb je wel een unieke troef in handen met eigen teelt. Met Innofruit hebben we eigen farms in Zuid-Afrika en Noord-Macedonië. In Zuid-Afrika beheren we ruim 100 hectare, waarop momenteel rond 50 hectare tafeldruiven worden geteeld met nog uitbreidingsmogelijkheden om nog 30 hectare aan te planten. In Noord-Macedonië hebben we een areaal van 260 hectare, waarop inmiddels 25 hectare appelen, 25 hectare abrikozen, 18 hectare kersen en 4 hectare pruimen worden geteeld. We hebben dus nog zo’n 200 hectare te gaan. In Noord-Macedonië werken wij met een Nederlandse manager en in Zuid-Afrika hebben we Afrikaans management. Met beiden zijn wij erg content. De strategische en financiële aansturing gebeurt vanuit Nederland, waar Innofruit beschikt over een zeer ervaren team.

Vroeger stond je bekend als dé Griekenland-specialist. Is het Griekse fruit nog belangrijk voor jullie? En is er überhaupt nog ruimte zonder specialisatie op de markt?
We zijn inderdaad vanaf het begin een Griekenland-specialist geweest. Wel is het totale aandeel in de loop der jaren significant afgenomen. Dat volume is nog hooguit 10% van het geheel. In productspecialisatie hebben wij altijd geloofd. Bij ons heeft de focus altijd gelegen op de productgroepen citrus, druiven en steenfruit. Daar is de laatste jaren het zachtfruit bijgekomen, dat is binnen ons bedrijf een snelgroeiende categorie.

Lennart, was het voor jou een vanzelfsprekendheid om in de zaak te gaan?
In 2001 was pa net voor zichzelf gestart en ik kwam van school. Ik had wel interesse om in de handel te gaan, maar toen was het bedrijf nog erg klein en daarnaast mochten we geen handel doen in de Benelux, dus ik verveelde me suf. Toen ben ik naar Griekenland gegaan. Daar heb ik vier maanden bij onze aflader Balakanakis gewerkt, de taal geleerd en van het leven genoten. Vervolgens heb ik bijna 2 jaar bij Frutania in Duitsland gewerkt. Inmiddels is het een wereldzaak, maar toen was ik de tweede werknemer van Markus Schneider en werkten we nog vanaf een zolderkamer. Ook daar heb ik veel geleerd. Eigenlijk was ik van plan om nog naar Zuid-Europa te gaan, maar toen ging Eddy Kreukniet van Olympic Fruit terug naar Jaguar. Hij deed inkoop vanuit Griekenland en de verkoop naar Duitsland, dus dat sloot perfect aan bij mijn opgedane ervaring. In oktober 2003 ben ik begonnen bij Olympic Fruit en ben ik gestart met de inkoop vanuit Egypte, Turkije en Griekenland en heb een stukje verkoop opgepakt. Dat heb ik gedaan tot ik in 2008 werd getransfereerd naar Hoofdman-Roodzant.

Waar kwam jullie Rusland-avontuur vandaan?
Wij kochten Hoofdman-Roodzant in 2008. Huub Hoofdman was toen 58 jaar en had geen opvolger. Voor ons was dit een mooie kans, want Hoofdman behoorde tot de grotere exporteurs op Rusland. Ik voelde me er meteen als een vis in het water. In 2010 is Huub met pensioen gegaan en ben ik directeur geworden. Het was niet de makkelijkste start, want vrij snel daarna stapten de twee meest ervaren inkopers op. Ik was 29, dus toen kreeg ik het wel voor mijn kiezen, achteraf denk ik dat het alleen maar goed is geweest. Het stelde mij in de gelegenheid om mijn eigen team te vormen met jonge mensen. In Rusland kwamen de supermarkten op en wij sprongen mee op die trein. In 2008, na de overname, had Hoofdman-Roodzant een omzet van 70 miljoen en dat hebben we uitgebouwd tot 120 miljoen in 2013. Toen Poetin op 8 augustus 2014 de grenzen sloot, was dat natuurlijk een hard gelag, maar zelfs dat jaar hebben we geen verlies gedraaid.

Hoe hebben jullie de draad op weten te pakken naar Rusland?
We waren een allround exporteur, maar de export van Nederlandse kasgroenten naar supermarkten was de laatste jaren voor de boycot wel een speerpunt geworden. We werkten hier nauw samen met verschillende telersverenigingen in Nederland, waarbij we als Rusland-exportpartner fungeerden en heel nauw samenwerkten. Die volumes zijn geminimaliseerd. Tegelijkertijd zagen we wel kansen om fruit van overzee af te zetten op de Russische markt. We hebben besloten om al onze kennis van de markt in te zetten voor partijen die nog steeds naar Rusland willen exporteren, maar het een lastige markt vinden. Deze rol hebben wij succesvol kunnen vervullen voor meerdere producenten vanuit Zuid-Amerika, Zuid-Afrika, India, Egypte en Peru. De tijd van de mixauto’s vol Hollandse kasgroenten was voorbij, maar we sturen nog altijd zo’n duizend containers handel, variërend van hard fruit, citrus, druiven, tot mango’s en avocado’s, vanuit alle windstreken rechtstreeks naar de Russische markt. Als marktspecialist kunnen we een rol vervullen op een markt die door de complexiteit en het risicoprofiel vaak geen aandacht krijgt van producenten en met onze hulp kunnen ze deze markt toch succesvol betreden. Zo hebben we Hoofdman omgeturnd en we zien volop perspectief. Vorig jaar hebben we 35 miljoen omzet gedraaid, dit jaar verwachten we op een vergelijkbaar bedrag uit te komen en voor volgend jaar zetten we in op verdere groei. Verder hebben we onze afzetmarkten verder gediversifieerd en onder meer de handel met het Verre en Midden-Oosten en Azië  opgepakt. In eerste instantie deden we dit vanuit Hoofdman-Roodzant, maar in 2016 hebben we FreshPride opgericht. Dit jaar realiseren we daarmee een omzet van 20 miljoen euro, dus dat begint goed van de grond te komen.

Is het voor jullie nooit een overweging geweest om zelf in de Russische teelt te stappen?
Natuurlijk hebben we hier weleens over nagedacht. Met een paar jongens van Harvest House ben ik nog naar Rusland geweest om me te oriënteren op de Russische teelt. Uiteindelijk hebben we het met volle overtuiging niet gedaan. Weet je, als je in Rusland bent, word je ook als een Rus behandeld. Daar had ik geen zin in. Bovendien ben ik geen teler en had ik ook geen zin in al dat politieke gedoe. Laat mij lekker vanaf hier programma’s van over de hele wereld rechtstreeks invullen met de Russische supermarkten. Telers wereldwijd doen nu eenmaal liever met een Hollander zaken die goed betaalt, dan met een Rus. En ik vind dat ik dat mag zeggen, want ik ben met een Russische getrouwd.


Cederberg Farming, het teeltbedrijf van Innofruit in Zuid-Afrika

Thijs, vanaf wanneer ben jij gaan nadenken over de bedrijfsoverdracht?
2014 was voor mij letterlijk een rampjaar. Lennart refereerde aan de Russische boycot, maar enkele weken ervoor is onze zoon Walter overleden. Dat dit er ongelofelijk heeft ingehakt, moge duidelijk zijn. Eind van dat jaar hadden we ook nog eens te maken met een inbraak in onze privéwoning. Ik had het in die tijd erg slecht naar mijn zin. Een zwart gat wil ik het niet noemen, maar de glans was er toen wel af. Dan ga je de waarde van je werk toch wel even relativeren. In 2015 heb ik besloten om per 1 januari 2016 een stap terug te doen. De dagelijkse leiding heb ik in de eerste instantie overgedragen aan een extern management, maar toen dat niet werd wat we ervan gedacht hadden, stak Lennart in 2020 uiteindelijk zijn vinger op.

Vanwaar die timing, Lennart?
Sinds 2018 had ik al de aandelen van FreshPride en Hoofdman-Roodzant overgenomen. Met Olympic Fruit had ik in die jaren niet zoveel. Daar zat een zelfstandig management op en ik ging er bij wijze van spreken maandelijks even koffiedrinken om de cijfers te bespreken. Toen Dennis de Wit begin 2020 zijn afscheid aankondigde, ben ik bij mezelf na gaan denken. Olympic Fruit is een prachtig bedrijf, maar de retailwereld verandert gigantisch snel en daarom moest er ook wel het een en ander gebeuren om weer goede aansluiting te krijgen. Ik wilde ook niet dat de andere bedrijven hier het kind van de rekening van zouden worden, maar inmiddels had ik met Patrick Slobbe en Christiaan Schouten bij Hoofdman en met Dick Donker en Ilze Brand bij FreshPride een stabiel management zitten die daar de kar trekken in het dagelijkse activiteiten. Vandaar dat ik toen heb gezegd tegen pa dat ik er klaar voor ben. We kregen er vorig jaar ook nog even een brand overheen, maar inmiddels houden we met alle bedrijven kantoor in het voormalige pand van Hispafruit en dat geeft echt nieuw elan aan de hele groep. We zijn financieel gezond, maken dit jaar een groei door van ruim 20% en er zit enorm veel energie in de club. Zo worden er veel leveranciers en ook marktinformatie onderling uitgewisseld.

Hoe is het werk van een fruitimporteur veranderd?
Vroeger was de handel veel meer op het eigen positiespel gericht. Vandaag de dag ga je veel meer naar een transparante keten toe, waarbij je een open samenwerking aangaat en je klanten en leverancier inzicht geeft in je kosten. Zo wordt de samenwerking meteen een stuk inniger. Tegelijkertijd ben ik ervan overtuigd dat er altijd importeurs zullen blijven. Supermarkten kunnen zelf veel handel importeren, maar zullen de import nooit naadloos kunnen aansluiten op de benodigde vraag. Daar zijn wij voor nodig. Daarom wil ik ook dat een significant percentage van het bedrijf zich bezighoudt met trading. Supermarkten zorgen voor een stabiele basis. Dat zien we zelf de laatste jaren onder meer met onze nauwe relatie met Aldi en Superunie. Toch is alleen de retail beleveren ook niet goed. De handel met groothandels en re-exporteurs zorgen voor een mooie mix.

Thijs, vroeger hadden jullie bij Hagé topmerken als Enzafruit, Cape, Outspan, Zespri en Carmel. Is daar nog ruimte voor in de markt?
Wij waren echt een merkenhuis en dat was destijds onze kracht. Bij die topmerken verkocht je gelijk je Italiaanse druiven en bloemkool mee. Tegenwoordig wil de retail het liefste alles onder private label, al moet ik zeggen dat er ten opzichte van tien jaar terug weer meer ruimte voor onderscheidende merken lijkt te ontstaan. Zo voeren wij voor de hoogste kwaliteit producten met onze eigen farms van Innofruit het merk Bloom en werken we ook in de retail met ons eigen Fruit&joy label.

In de AGF-sector hebben we geregeld gezien dat verkopers elders voor een goede aflader gaan werken. Hoe ging jij daarmee om? Is dat gezonde concurrentie?
Dat is natuurlijk nooit leuk, al heb ik mensen die de ambitie hadden om op een eerlijke manier voor zichzelf te starten nooit een strobreed in de weg gelegd. Zag je vroeger dat de inkoper een behoorlijke waarde vertegenwoordigde, tegenwoordig zie je dat degene die de contacten met de retailers onderhoudt steeds meer een belangrijke positie vertegenwoordigt in de markt. Bovenal moet je zelf zorgen dat mensen voor je willen werken. Het probleem in onze handel is wel een beetje dat er in de loop der jaren vorstelijke salarissen zijn betaald, ook aan mensen die nauwelijks opleiding hebben genoten, op hun vijftiende van school kwamen, een grote mond en een beetje handelsgeest hadden. Dat zeg ik met alle respect, want ik was zelf ook al jong op het handelscentrum te vinden. Met die salarissen ging dat allemaal prima zolang het goed gaat. Maar als het verdienmodel steeds meer onder druk komt te staan en er met afnemers in de keten een andere manier van samenwerking ontstaat, dan gaat het weleens wringen.

Lennart: Voor mij is dit reden dat we de laatste jaren veel jonge mensen aannemen, die we zelf opleiden. Daar moet je in investeren, maar als je deze eigen kweek de kansen geeft, is het prachtig om te zien hoe ze opbloeien. En waar het vroeger weleens een wedstrijdje leek, wie het langste op kantoor zat, zie je dat die cultuur ook verandert. Met een smartphone hoef je niet altijd fysiek aanwezig te zijn om het contact met klant en leverancier te onderhouden. Zolang mensen hun targets halen, hoef ik niet zo nodig te bepalen hoeveel uur men op kantoor aanwezig moet zijn. Al vond ik het ook wel weer mooi dat toen op het moment dat de thuiswerkplicht als gevolg van Corona bij ons werd opgeheven, iedereen weer zo snel mogelijk naar kantoor wilde komen.


Darjana Fresh Produce, teeltbedrijf in Noord-Macedonië

Lennart, waarin verschil jij van je vader?
Mijn vader komt uit een andere tijd, waarin het gewoon was om de boel heel direct aan te sturen. Dat merkte ik zelf bijvoorbeeld als een Russische klant weer eens claimde. Mijn vader had daar niet altijd het begrip voor. Ik wist dat ik er daar niet kwam met een grote mond. Uiteindelijk moet je goed blijven tellen en dat gaat soms met een paar stappen vooruit en eentje terug. Ik denk dat ik de collega’s ook meer verantwoordelijkheid geef. Ik hoef ook geen kopie van mijn vader te zijn, in al het respect wat ik voor hem heb. De naam Van den Heuvel is voor sommige mensen nog weleens beladen, maar ik heb daar totaal geen last van. Ik wil het gewoon op de manier doen, zoals ik denk dat het bedrijf het beste kan excelleren.

En dan krijg je er ook nog eens een logistiek bedrijf bij…
Mijn vader zei: “Als je Olympic Fruit wilt overnemen, dan moet je Fresh Pack Logistics er ook bij nemen.” Dus ik kreeg ook FPL op mijn bord. Fresh Pack Logistics is specialist in koeling, op- en overslag, crossdocking, kleinpak en transport van AGF. Met onze 4 DC’s hebben we ruim 30.000 m2 aan opslagcapaciteit. In 2021 hebben we voor FPL een nieuw en ervaren logistiek management aangetrokken, dat deze kar trekt. De komende jaren moeten de activiteiten van Fresh Pack Logistics verder worden vormgegeven. Daarbij ben ik blij dat we in Barendrecht zitten; de Dutch Fresh Port is een strategische locatie en daar willen we ook niet weg. Met voortrekkers als Van Gelder en Bakker Barendrecht wordt Nieuw-Reijerwaard razendsnel ontwikkeld. En ook wij hebben op het nieuwe terrein een goed ontsloten zichtlocatie van 4,8 hectare gereserveerd. Nu zitten de huidige 4 FPL locaties naast elkaar, gelukkig op één rij. Als we op termijn in één pand zitten, kunnen we het nog veel efficiënter gaan inrichten.

En Thijs, ben je blij dat je je bedrijf zo mag over dragen?
Zeker, ik ben er trots op dat het bedrijf binnen de familie blijft en dat ik aan Lennart het groenteboerenvak heb overgedragen. Lennart mag het ook op zijn manier gaan doen, ik ga hem zeker niet voor de voeten lopen. Ik heb jaren druiven en citrus geïmporteerd, maar hoef niet zo nodig meer te weten hoeveel een bak druiven kost. Alle AGF’ers zou ik willen meegeven om op tijd na te gaan denken over hun bedrijfsopvolging. Naast Lennart ben ik trots op al mijn kinderen, die weer bezig zijn met hun tak van sport. Zo zet mijn dochter Dineke hier in Barendrecht zich in voor het placemaking-project, Loods 38 en de “Verse Grond”. Mijn zoon Thijs is ook een echte ondernemer en inmiddels eigenaar van Bergwerff BMW, hij heeft zijn passie gevonden in het verkopen van auto’s en onze jongste zoon David werkt voor de innovatieve start-up LogisticDocuments.com

En nu? Tijd voor hobby’s?
Doordat ik eigenaar blijf van Innofruit en Emborion Vastgoed hoef ik mij voorlopig niet te vervelen. Met de ontwikkeling van de nieuwe wijk Stationstuinen in Barendrecht komt er plaats voor 3.500 woningen. Mijn schoonzoon Lodewijk van Meeuwen is directeur van Emborion en verantwoordelijk voor de ontwikkeling. Die plannen zitten momenteel in de laatste fase en daarmee komt er op de locatie van het oude handelscentrum feitelijk een dorp bij, voor een groot deel op onze grond. Daarnaast komt er ook meer tijd voor ontspanning. Na het rampjaar 2014 moesten mijn vrouw en ik ons echt herpakken. Zo zijn we onder meer gaan fietsen en inmiddels heb ik twee keer de Mont Ventoux beklommen. Verder passen we regelmatig op onze kleinkinderen en dat geeft veel vreugde, de oudste is 11 jaar en het 14e kleinkind is onderweg. Na 48 jaar in de handel, is het tijd voor een nieuwe fase. Ik ben een gezegend mens, en mag hetzelfde zeggen als tijdens de officiële opening van het Olympic Fruit pand in 2006: Soli Deo Gloria. 

Dit artikel verscheen eerder in editie 12, 35e jaargang van Primeur. Zie hiervoor www.agfprimeur.nl. 

Voor meer informatie:
Olympic Fruit
www.olympicfoodgroup.com 


Publicatiedatum:
Auteur:
©



Ook onze nieuwsbrief ontvangen? | Klik hier


Ander nieuws uit deze sector:


Schrijf je in voor onze dagelijkse nieuwsbrief om al het laatste nieuws direct per e-mail te ontvangen!

Inschrijven Ik ben al ingeschreven