Tholen - Het zijn logistiek turbulente tijden. De ene crisis volgt de andere op. Hoe kan de logistieke sector daar een antwoord op bieden? "Door te diversifiëren," zegt Steve Alaerts, die naast Partner en Directeur van logistiek dienstverlener Foodcareplus, IFPA-bestuurslid en voorzitter van hun Supply Chain Council is. Hij pleit daarbij voor een rijker logistiek landschap, waarbij bedrijven in de keten meer moeite doen om elkaar te begrijpen en respecteren. En dan ligt er voor de AGF-sector een bloeiende toekomst, daarvan is Steve zeker.
"In deze wereld van ultrabewerkt voedsel, denk ik dat wij voor een periode staan, waar mensen in gaan zien dat groenten en fruit een veel betere plaats verdienen. Dat we iets minder aan de Iphone uitgeven en iets meer aan een product dat met hart en ziel is geteeld en dat ook nog eens gezond is. Dat gaat de hele sector laten opbloeien, als we maar allemaal aan één zeel trekken. Ik geloof er steevast in dat ons moment nog moet komen."
Steve Alaerts
De logistieke wereld lijkt van crisis naar crisis te bewegen. Zijn de effecten van de ene oorlog net een beetje gestabiliseerd, dan is er te weinig water in het Panamakanaal en laat de volgende oorlog zijn verstorende effect zien. Is de continue crisis het nieuwe normaal en hoe kan de sector omgaan met zoveel onzekerheid?
"Nog niet zo lang geleden zijn we uit de coronapandemie gekomen en toen was de markt zich heel bewust dat we minder afhankelijk mochten worden van één en dezelfde aanvoerstroom, infrastructuur of haven. Onafhankelijkheid was het nieuwe woord: diversifiëren, zorgen dat je niet te hard blootgesteld wordt aan bepaalde risico's. We zijn een kleine drie jaar verder en we zijn allemaal terug in dezelfde gewoontes gevallen. Dat is heel menselijk, maar we moeten spijtig genoeg vaststellen dat we het momentum niet hebben aangegrepen om een aantal dingen fundamenteel te herzien. Daar zijn we terug heel hard aan herinnerd met de gebeurtenissen in het Suezkanaal, een van de belangrijkste doorvaarregio's voor de sector. Nu die door de Houthi's gekaapt is, beseft iedereen terug: we zijn weer in hetzelfde schuitje terechtgekomen.
Ik denk dat we toch nogmaals het moment moeten aangrijpen om een aantal dingen fundamenteel te herzien, zodat we leren om – en dat geldt zeker voor groenten en fruit – dingen niet meer op één, economisch meest optimale, manier te doen. Dat is logisch en begrijpelijk; AGF is een competitieve markt, met voor veel stakeholders in de keten flinterdunne marges. Toch wil dat niet zeggen dat als iedereen op zoek gaat naar een rijker logistiek landschap, we daar met zijn allen niet beter van worden. Want het is voor niemand goed dat er bijvoorbeeld op het moment vanuit Oost-Afrika geen fruit meer kan komen op een valabele manier. We moeten leren omgaan met verschillende problemen die zich kunnen voordoen. Zoals bijvoorbeeld de impact die de brug in Baltimore, die onlangs instortte nadat er een schip tegenaan voer, heeft op het gehele logistieke systeem. Als daardoor de haven niet meer beschikbaar is, moet de capaciteit op zoek gaan naar iets anders; het is als water, het zoekt de kortste weg. Dus andere havens worden overladen met extra lading, met als gevolg toenemende kosten, congestie, etc."
"Maar het gaat niet altijd alleen over infrastructuur. We weten dat het niet goed gaat met het klimaat en we weten dat er geopolitieke spanningen zijn. Dus we moeten ervan uitgaan dat al die infrastructuur - die onderhevig is aan externe factoren - op een bepaald moment, misschien tijdelijk of voor een langere periode, niet beschikbaar zal zijn. En als dat gebeurt moet je weerbaar zijn en moet je kunnen schakelen, zeker als het om vers gaat. Maar momenteel gaan we nog op zoek naar dé meest optimale oplossing. We moeten meer gaan naar de groep van optimale oplossingen en die ook vanaf het begin allemaal gebruiken. Als op het laatste moment geschakeld moet worden, zijn mensen, bedrijven en infrastructuur niet goed voorbereid."
"Bijvoorbeeld de haven van Kaapstad heeft al jaren te kampen met heel veel wind, waardoor de gantry kranen niet gebruikt kunnen worden, met als gevolg dat er vertragingen zijn bij het laden en lossen, waardoor er ook vertragingen ontstaan in de vaarschema's. In het afgelopen druivenseizoen leidde dat er op een bepaald moment toe dat heel veel fruit het land niet uit kon. Toen is men gaan kijken naar Windhoek in Namibië. Dat is doorgaans natuurlijk niet de meest logische route, maar het is wél een route. Op een bepaald ogenblik kwam er daardoor veel te veel lading naar Windhoek, waardoor er daar ook problemen aan de grensovergang waren en opstoppingen ontstonden. Dat is logisch, want de capaciteit is er niet.
Dus, als we op een duurzame manier naar deze problematiek willen kijken, moeten we er eigenlijk vanuit gaan dat er scenario's gaan gebeuren dat – omwille van weer en andere omstandigheden – er problemen gaan zijn met infrastructuur A en B die we vandaag gebruiken. Dat vraagt om diversifiëring vanaf het begin af aan. Als je bijvoorbeeld 10.000 ton druiven vanuit Zuid-Afrika vervoert, is het niet rendabel om de helft van die druiven naar Namibië te sturen, tegen bijvoorbeeld een 30 procent hogere kostprijs. Dat ga je niet doen, maar je zou eventueel wel 10 procent van de druiven via Windhoek kunnen sturen. Weliswaar tegen een hogere kostprijs, maar verdeeld over 10.000 ton is dat peanuts en je hebt een veel rijker portfolio aan logistieke oplossingen, want je kunt als dat nodig is, op een bepaald ogenblik beginnen met schakelen. Natuurlijk niet meteen van 1.000 naar 10.000 ton. Maar je kunt er wel voor zorgen dat er geen sprake is van een complete schok omdat je dingen kunt opvangen."
Een ander voorbeeld dat Steve noemt is de Maasvlakte, waarvan hij ziet dat sommige importeurs vrijwel volledig afhankelijk zijn voor de afwikkeling van hun containers. "Ik begrijp natuurlijk dat het kosten efficiënt is, maar wat ga je doen als er een week gestaakt wordt? Gaat dan plots iedereen naar Antwerpen of Vlissingen, dat kan toch niet? Dus je moet naar een veel rijkere diversificatie gaan. Dat is volgens mij de oplossing, maar daar is een paradigme shift, een fundamentele verandering, voor nodig en dat houdt in dat we allemaal een duit in het zakje moeten doen, maar dan gaan we veel minder disrupties kennen."
Wat is bij die diversifiëring de rol van luchtvracht?
Toen op een bepaald moment de retailers luchtvracht begonnen af te schieten en besloten dat ze geen fruit meer willen verkopen dat is ingevlogen, hebben ze zich in de voet geschoten. Je kan niet een transportmodus die jarenlang een belangrijke rol heeft gespeeld, van de ene op de andere dag afschieten. Luchtvracht heeft ook zijn rol. En natuurlijk heeft de luchtvrachtsector, net als de scheepvaart, de plicht om te zoeken naar duurzame brandstof en andere manieren om ervoor te zorgen dat hun footprint zo laag mogelijk blijft. Maar dat is een heel andere zaak; dat wil niet zeggen dat je op voorhand die transportmodi moet afschieten. Voor mij is dat een tegengestelde beweging op wat er eigenlijk nodig is; je moet naar een rijkere diversificatie gaan in je portfolio."
Een dergelijk rijker logistiek landschap zal waarschijnlijk ook inhouden dat over bepaalde landsgrenzen wordt gekeken. Brengt dat uitdagingen met zich mee?
"In Europa zijn er verschillen in fiscale regels en douane-afwikkeling; je kan er niet zomaar vanuit gaan dat dit binnen de EU heel vlot loopt. Er moet nog altijd binnen de EU heel wat geregeld worden: de Belgische FAVV is niet de Nederlandse NVWA of de Franse voedselautoriteit. Stel dat je op een gegeven moment niet anders kunt, dan je lading laten afwikkelen in een ander land en je moet plots op zoek gaan en begrijpen hoe het werkt in een ander land, ben je veel te laat. Dat kan AGF zich niet permitteren. Je moet voorbereid zijn. Dat is ook een verrijking voor bedrijven die opereren als productspecialist. Als je productspecialist bent, komt het product op de eerste plaats. Zoals bijvoorbeeld bij citroenen. Dan zit je expertise in de citroen en niet zozeer in de manier waarop de citroen op de optimale manier bij de klant komt. Het is dan niet zozeer een verrijking voor je bedrijf om dat te doen op de manier die een bepaalde kostprijs oplevert."
Als je niet altijd inzet op het meest efficiënte vervoer, zal dat een ander kostenplaatje opleveren. Niet evident in de AGF-sector, met veel concurrentie en lage marges. Wat is er nodig om die verandering te bewerkstelligen?
"Het is een fundamentele verandering en daarom zullen we het allemaal samen moeten doen. Het probleem is dat als een individuele speler zijn rol probeert te spelen in de waardeketen en alleen zelf het initiatief neemt, die zich heel sterk moet houden. Want als anderen niet direct volgen, zou dat in het begin weleens pijnlijk kunnen zijn. Maar ik geloof heel sterk in het opzoeken van de 'Blue Ocean', zoals men zegt. De term Blue Ocean verwijst naar een strategie die gericht is op het creëren van nieuwe marktruimte die nog niet wordt benut, in plaats van te concurreren in bestaande markten. De scheepvaartsector daarentegen is een 'Red Ocean' – vanwege het bloedbad dat de prijsconcurrentie in hetzelfde kanaal met zich meebrengt. Waarschijnlijk is het ook de reden dat veel AGF-bedrijven op prijs vechten, omdat men allemaal in hetzelfde monotone straatje zit. Het is de kunst om zich weg te diversifiëren van het bloedbad en ervoor te zorgen dat je op andere manieren waarde toevoegt. Hoewel niet de enige, is voor mij is die diversificatie van de logistieke portfolio één van de sleutels om werkelijk het verschil te maken."
Onlangs werd je verkozen tot bestuurslid van de International Fresh Produce Association (IFPA) en ben je voor de komende drie jaar voorzitter van hun Supply Chain Council. Wat is je agenda en wat heeft de AGF-supply chain nodig als het gaat over logistiek?
"De Supply Chain Council heeft het project Fresh Supply Chain of the Future gestart. Een rijker logistiek landschap is daarin een belangrijk element, maar nog veel belangrijker is – en dat is nodig om succesvol te kunnen zijn in de logistieke diversifiëring – interoperabiliteit. We gaan heel sterk werken aan interoperabiliteit en het terug samenbrengen van al de verschillende stakeholders uit de markt. Logistiek is een aaneenschakeling van silo's met mensen die goed zijn in bijvoorbeeld containers, landtransport of douane. In principe werken die silo's goed samen. Maar als er disrupties zijn, trekt iedereen zich in overlevingsmodus terug in de eigen silo. Dat schaadt de interoperabiliteit."
"Corona heeft wat gaten in de dijk van samenwerking geslagen, er is een afstand tussen de verschillende silo's gekomen en dat moeten we herstellen. Er zijn echt lelijke woorden gevallen en rechtszaken geweest tussen verschepers en scheepvaartlijnen bijvoorbeeld, die inderdaad op een bepaald ogenblik obscene marges en winsten hebben gemaakt. Maar er zijn evengoed dingen gebeurd in andere silo's, die misschien omwille van de omvang niet zo naar de oppervlakte zijn gekomen. Er is een soort van herstel van de relaties nodig. De eerste anderhalf jaar van mijn voorzitterschap zal ik besteden aan het terug bij elkaar brengen van al die partijen."
"Daarna gaan we werken aan de interoperabiliteit: de smeerolie die ervoor zorgt dat de verschillende silo's met elkaar gaan praten en op de meest efficiënte manier gaan samenwerken. Er zijn een aantal technische aspecten die daarbij horen. We zijn al met AI bezig, maar bijvoorbeeld een fytosanitair certificaat is nog altijd niet digitaal. Zo zijn er honderden documenten en processen die eigenlijk zinloos zijn en uiteindelijk een aanslag vormen op de marge van de teler. De Fresh Supply Chain of the Future gaat een antwoord bieden en in een ecosysteem voorzien wat overigens verder gaat dan alleen IT. Dat is een modus operandi waarin bedrijven respect hebben voor elkaars businessmodel en elkaar begrijpen. Zo begrijpen bijvoorbeeld scheepvaartlijnen heel weinig van de AGF-business. Terwijl meer dan 50-60 procent van hun inkomsten op gekoeld vervoer afkomstig is van AGF. Hoe kan het dan zijn dat er zo weinig begrip is voor elkaars business? Dat komt onder meer tot uiting in de contracten, die niet op maat zijn gemaakt van de specifieke behoeften van de AGF-sector. In andere sectoren zijn die er wel."
"Als er bijvoorbeeld in automotive bij wijze van spreken één bout ontbreekt, ligt een fabriek stil, omdat er dan niet geassembleerd kan worden. In de automotive sector bestaan er typen logistieke overeenkomsten die ervoor zorgen, dat als het schip met de bout niet tijdig aankomt, het benodigde product wordt ingevlogen. Want anders ligt de assemblagelijn stil en dat kan niet. Ik geloof dat dit ook de toekomst is voor AGF. Er moet dat type van logistieke overeenkomst komen, waarin een gezamenlijke verantwoordelijkheid wordt genomen voor het succes van het vermarkten en het vervoeren van het product. Maar dat gaat nog heel wat met zich meebrengen, dat is een serieuze paradigme shift."
"De reactie van sommige scheepvaartlijnen is om zelf verticaal te integreren. Dat is een manier om daarnaartoe te evolueren. Ik weet niet of dat de enige oplossing is. Als mensen heel goed zijn in iets heel specifieks, maar zich wel inzetten voor het gezamenlijk objectief, denk ik dat je veel verder kunt geraken dan door alles zelf te doen. Maar, de sleutel is daar wel interoperabiliteit: elkaars business respecteren en begrijpen."
Logistieke disrupties hebben invloed op bijvoorbeeld verzekeringspremies of containerprijzen. Hoe kun je tijdens een crisis de kosten in de hand houden?
"Heel veel bedrijven in de AGF-sector doen hun business planning op te korte termijn, waarbij krampachtig wordt gekeken waar de beste deal te halen is. Hoewel niet onlogisch, gegeven de transactionele aard van de business, is het anders vanuit bedrijfseconomisch perspectief. Als je beter zou kunnen plannen of business structureel zou kunnen aanhechten voor bijvoorbeeld twee of drie jaar, kijk je op een andere manier. In deze woelige tijden is er behoefte aan standvastigheid en zekerheid. Bedrijven moeten terug durven aan tafel zitten om langetermijnafspraken te maken. Dat gaat rust brengen."
"Ik ben ervan overtuigd dat de logistieke sector bereid is om voor die rust een prijs te betalen in de vorm van een korting. Natuurlijk zullen er dan nog steeds ups en downs zijn, maar het is mogelijk om op lange termijn afspraken te maken die deels rekening houden met schokeffecten of specifieke situaties. In onze mensen business is het belangrijk om te weten, dat als je moet investeren in kennis en opleiding, je werknemers voor een aantal jaren kunt inzetten. Maar ook dat is een paradigme shift, want dat zijn we in onze sector niet gewend. Deels komt dat omdat er zoveel onzekerheid is ook in de aanvoer; wat ook onzekerheden voor de vervoerder met zich meebrengt. Daarom is het belangrijk dat bedrijven elkaar proberen te begrijpen en respecteren."
Hoe zie je de mondiale handelsroutes veranderen en hoe kan de logistieke sector daarop inspelen?
"Op lange termijn is er één ding wat zeker is: er is heel veel druk op het agrarisch landschap in Europa. Tegelijkertijd groeit de consumptie en ik denk dat we daardoor in een situatie terechtkomen waarbij we nog afhankelijker zullen zijn van internationale handel. Ook omwille van klimaat; bijvoorbeeld de watertekorten in Spanje zullen zomaar niet zijn opgelost. We krijgen een verschuiving van productie als we bepaalde producten, zoals bijvoorbeeld citrus, blijven consumeren. Ik geloof dat Afrika binnen een aantal decennia een belangrijke rol gaat spelen wat betreft aanvoer van groenten en fruit.
Zoals Mexico fungeert als de achtertuin van Noord-Amerika, denk ik dat Afrika de achtertuin van Europa gaat worden. We zien dat al gebeuren met Marokko. We zullen daarbij in de trans-Atlantische oost-west routes shifts zien, maar hoe Latijns-Amerika zich gaat verhouden tot Afrika in de toekomst, is de vraag. Want op die route hebben we te maken met een van de belangrijkste bottlenecks: het Panamakanaal. De route uit West-Afrika heeft dergelijke bottlenecks niet. Ik zie het Panamakanaal als een issue en zolang dat zo blijft, denk ik dat Afrika een rol gaat spelen in de handel van heel wat producten. Wel op de langere termijn, want om dat allemaal te realiseren moet er op geopolitiek en infrastructureel gebied nog enorm veel gebeuren."
Er ligt steeds meer focus op de uitstoot van transportmiddelen en tegelijkertijd zijn we niet toegerust op elektrificatie. Hoe zie je de toekomst als het gaat over brandstoffen of vervoer?
"Naast uitstoot, creëert internationale handel in bijvoorbeeld boontjes uit Kenia, ook kansen voor ontwikkeling in de landen van oorsprong. Ik vind dat minstens zo veel waard. Als je de boontjes tussen Kenia en hier op een duurzame manier zou kunnen vervoeren, dan zou je zien dat het internationaal vervoer zou accelereren. Afgezien van geopolitiek, ligt daar de sleutel voor meer internationalisering waarbij regio's zich elk kunnen focussen op de zaken waar ze goed in zijn."
"Als het gaat over landvervoer in Europa, speelt daar in de elektrificatie dat Europa te weinig voorzienend is geweest. Daarom moeten we nu een tandje bijsteken om ervoor te zorgen dat we werk maken van het zo duurzaam als mogelijk invullen van de last mile. Maar ook daar moet door heel veel spelers een rol gespeeld worden in diversifiëring van de aanvoerlijnen. Waarom zou je een product bijvoorbeeld eerst naar Antwerpen laten varen, om het vervolgens met een truck naar Barendrecht te vervoeren en tot slot met een vrachtwagen naar Kopenhagen brengen? Dat is quatsch! Sommige producten kunnen per zee veel dichterbij de uiteindelijke bestemming worden aangevoerd, terwijl de importeur alsnog zijn expertise kan inzetten. Het zijn niet enkel de assets, het heeft ook te maken met gedrag. En op dat vlak mag nog wel wat gebeuren. Daar moeten de logistieke spelers een belangrijke rol in gaan nemen. Onze sector heeft daar nog wat te doen en te investeren zodat ze in dit soort van oplossingen AGF-bedrijven kunnen ontzorgen."
Dit artikel verscheen eerder in editie 4, 38e jaargang van Primeur. Zie hiervoor www.agfprimeur.nl.
Voor meer informatie:
Steve Alaerts
Foodcareplus 
Tel: +32 3 242 91 50
[email protected]
www.foodcareplus.remant.be