Tholen - Nu Jumbo, net als Albert Heijn, zich heeft aangesloten bij grote internationale inkooporganisaties, lijken de supermarkten hun marktpositie verder te verstevigen. Hoe zit dat machtsspel eigenlijk in elkaar en beter nog, hoe kun je vrij en onafhankelijk blijven bewegen? Onderscheidend zijn is de sleutel, stelt Jan-Willem Grievink van het Food Service Institute Nederland (FSIN).
Jan Willem Grievink
Zo'n twintig jaar geleden ontwierp The Food Research Company voor FSIN het zandlopermodel. Jan-Willem gebruikt het model nog altijd. Het illustreert heel duidelijk dat de macht zich in het midden van de keten manifesteert. "Als ik als ik aan telers en boeren laat zien hoe de 'voedsel-zandloper' voor de Nederlandse foodretail werkt, worden ze boos. De macht ligt bij de vijf grote inkoopkantoren, maar dat is niet het hele verhaal," aldus Jan-Willem. "Want die macht kan alleen worden uitgeoefend als er boven in het model 'te veel' wordt geproduceerd. En dat klopt ook. De Nederlandse boeren en tuinders produceren zoveel dat ze daarmee wel 50 miljoen consumenten kunnen voeden. Veel meer dan de 17,8 miljoen die ons land telt. Daarom exporteren we ook zoveel. Maar gelijktijdig zijn er ook nog 26 andere EU-landen die frank en vrij hun agrarische producten naar ons land willen en kunnen exporteren. De vijf supermarkt-hoofdkantoren hebben leveranciers dus voor het uitkiezen. Verdeel en heers, zo luidt het aloude adagium. En dat doen ze ook. Zodra er te weinig paprika's zijn, verdwijnt de macht van de inkopers."
Jan-Willem: "Vijf inkoopdirecteuren bepalen met elkaar voor welke prijs voedings- en genotmiddelen uit het bovenste deel van de zandloper richting consument gaan. AH, Jumbo, Lidl, Aldi en de optelsom van kleinere supermarktketens (zoals Plus, Hoogvliet, Dirk, etc) die samen inkopen via Superunie. Volgens het CBS zijn er ongeveer 51.000 boeren en tuinders in Nederland, een aantal dat aanzienlijk is gedaald sinds 2000, toen er nog bijna 98.000 waren. Onder deze groep bevinden zich - in vereenvoudigde termen - bedrijven die voedsel verwerken tot halffabricaten. Alle supermarkten samen hebben ongeveer 1.750 directe leveranciers die via vijf inkoopkantoren hun producten aanbieden aan 18 verschillende winkelformules, met in totaal 4.600 vestigingen. Hoewel het CBS 6.400 vestigingen rapporteert, omvat dit ook kleine gemakswinkels en etnische supermarkten zoals Turkse en Aziatische supers. Gemiddeld doen ongeveer 10,2 miljoen Nederlanders boodschappen, terwijl het totale inwonersaantal van ons land bijna 17,8 miljoen bedraagt."
Jan Willem Grievink
Macht in dagvers
De aansluiting van Nederlandse supermarkten bij internationale inkooporganisaties lijkt de machtsconcentratie te versterken. Maar supermarkten kiezen daar vooral voor om sterker te staan tegenover machtige leveranciers van A-merken als Coca-Cola en Nestlé. Voor dagverse handel zijn de verhoudingen anders. Dagvers is namelijk veel ingewikkelder en sourcing is over het algemeen lokaal. "Zelfs een product als kaas wordt nauwelijks gezamenlijk ingekocht, omdat dat te risicovol is," zegt Jan-Willem. "Maar voor commodity's als bananen, druiven en kiwi's kan ik me wel voorstellen dat daar naar inkoopbundeling wordt gezocht." Ook is het oppassen als je paprika's, komkommers en tomaten teelt. Omdat deze voor een heel groot deel worden geëxporteerd, is het als handelspartner of serviceprovider raadzaam om na te gaan of de supermarkten waaraan je levert, gezamenlijk inkopen. "Als je tomaten levert aan zowel Jumbo als Edeka moet je opletten," waarschuwt Jan-Willem. En dat is het geval bij The Greenery. "Een partij als The Greenery staat dus erg onder druk, omdat ze meer producten moeten afzetten dan Jumbo bijvoorbeeld nodig heeft."
Ontsnappen
Ontsnappen aan die 'marktmacht' van supermarkten lukt als er aan de bovenkant van de zandloper 'schaarste' is. Maar minder produceren is een strategie die Jan-Willem nadrukkelijk niet adviseert. Daarmee raak je een belangrijke economische pijler in Nederland. "Ik ken geen land ter wereld waar zo efficiënt wordt geteeld. We zijn echt wereldkampioen. Is dat dan een oneindig voordeel? We staan lang niet altijd stil bij de nadelen die dit met zich meebrengt. Als teler en handelaar kun je niet simpelweg zeggen: 'Het ging 80 jaar zo, dus we blijven het doen.' Ook telers en handelaren moeten verantwoording afleggen voor de komende 20 jaar. Je moet dus vooruit kijken en zowel bedenken wat relevant is voor klanten, als denken over winstgevendheid, de omgeving en naar het beleid van de Nederlandse overheid die ook een belangrijke rol speelt."
Er is een andere weg vooruit. Jan-Willem: "We hebben de keuze tussen mainstream benadering en het hebben van een onderscheidend vermogen. Ik neig naar het laatste, waarbij we ons onderscheiden van andere landen zoals Marokko en Italië, die minder belemmeringen ondervinden door wetgeving."
Opportunisme
Supermarktketen Albert Heijn en meer recentelijk ook Lidl en Aldi zijn de weg ingeslagen van ketenintegratie en langlopende afspraken met leveranciers. Ze kiezen voor continuïteit, zekerheid, en transparantie. Ook Jumbo leek die weg in te slaan door te zeggen langdurige contracten aan te willen gaan met de Groot Fresh Group en The Greenery. Die partijen waren zich al aan het warmlopen om Jumbo te bedienen, toen Jumbo in oktober voor AGF plots in het huwelijk trad met inkooporganisatie Everest Fresh. In januari bleek dat Jumbo afgelopen jaar minder presteerde dan de andere supermarkten en dan begint een vleugje opportunisme te heersen, meent Jan-Willem. "Wanneer een keten verlies maakt, leidt dat intern tot toenemende druk op marges en krijgen kortetermijnbelangen de overhand boven langetermijndoelstellingen. De focus verschuift naar winstgevendheid op de korte termijn, waardoor thema's als continuïteit en zekerheid tijdelijk naar de achtergrond verdwijnen. Hoewel ze beweren dat ze niet enkel op belangen voor de korte termijn zullen letten, worden leveranciers dan toch meer onder druk gezet dan vijf jaar geleden." Ze worden daarbij geholpen door handelaren die net zo opportunistisch handelen. "Natuurlijk zijn er ook 'cowboys' in de markt. Als bij hen een belangrijke klant verloren gaat en er nog volumes zijn, zullen ze proberen om tegen afbraakprijzen hun handel kwijt te raken."
Slimme inkopers
De opportunistische aanpak zal prijsdruk blijven geven. Ook zullen inkopers geen mist meer accepteren in dit digitale tijdperk. "Inkopers hebben tegenwoordig net zoveel kennis van teelt en handel als de handelaar en teler zelf," legt Jan-Willem uit. "Ze zijn bekend met zaken als zaadprijzen, energiekosten en arbeidskosten en kunnen deze nauwkeurig berekenen. Veel inkopers hebben zelfs een opleiding in Wageningen genoten en zijn goed op de hoogte van productieprocessen. Ook al heb je de zekerheid van een langdurig partnerschap, ook die inkopers zullen een marktverkenning doen en de vraag stellen waarom die andere supermarktketen al zo lang met de prijs voor trostomaten onder die van ons zit."
Lock-in
Wil men niet meedoen aan het verdeel-en-heersspel, dan moet men een eigen unieke weg zoeken. Door bijvoorbeeld unieke producten te verkopen die door consumenten gewild zijn. Daarmee zorgt men voor het zogenaamde lock-in effect, legt Jan-Willem uit. "Je kunt bijvoorbeeld werken met exclusieve rassen waarbij je afspreekt dat er niet te veel van geteeld kan worden zodat de vraag naar dat unieke product groter is dan het aanbod. Dat is natuurlijk heel moeilijk. Als de prijs van een product omhoog gaat, dan willen andere telers dat ook telen, zeker binnen een coöperatie, en dan gaat de prijs naar beneden. Ik heb dat heel erg gezien bij Fruitmasters met Kanzi, dat was een clubras. In het begin kreeg je daar een hele mooie prijs voor, omdat het aanbod net iets minder was dan de vraag. Dat veranderde al snel, omdat meer telers voor Kanzi kozen vanwege de hogere prijs per kilogram."
Services
Een lock-in kan men echter op meer manieren bereiken, en dan met name door de klant te gaan ontzorgen. Jan-Willem: "Dat kan bijvoorbeeld zijn door transparantie, dat je alles tot in detail over je product kunt vertellen: wie de sla heeft geteeld, hoe de sla is geteeld, welke gewasbeschermingsmiddelen er wel of niet opzitten, hoeveel water is gebruikt, hoeveel CO2 is vastgelegd ect. Als teler of handelaar moet je daarin meekunnen, eigenlijk in voorop lopen. Je hebt veel meer wapens in handen dan je zou vermoeden, want supermarkten zijn gevoelig voor maatschappelijke druk en regulering vanuit de overheid. Ze moeten steeds meer verantwoording afleggen over wat voor spullen ze verkopen, wat er met die spullen is gebeurd, hoeveel meststoffen gebruikt zijn, hoeveel water er bij de teelt is gebruikt, welke gewasbeschermingsmiddelen etc."
"Of ga dingen bedenken waardoor je anders bent dan andere leveranciers. Er zijn naast prijs en een beetje kwaliteit zoveel andere zaken die meespelen: tijd van leveren, transparantie, duurzaamheid, de kratten, verpakking, datagedreven inkoop op basis van AI, algoritmes, etc. Je sla is misschien hetzelfde maar alle andere dingen daaromheen kun je precies afstemmen op de klant. Ga je als teler of als telersgroep bijvoorbeeld zodanig verdiepen in de logistiek van Jumbo, dat je beter dan Jumbo zelf weet wat ze nodig hebben. Want dan zal de inkoper van Jumbo je misschien willen inwisselen voor een ander, maar alle andere mensen, bijvoorbeeld bij logistiek en duurzaamheid, zullen dan beginnen te protesteren."
Disruptie
De digitaliseringsslag die nu wordt gemaakt, geeft ook een opening richting meer gelijkwaardige verhoudingen. "Het vermogen om vraag te clusteren en efficiënter te bedienen via platforms opent nieuwe mogelijkheden buiten supermarkten om. In Amerika en China zorgen bedrijven als Amazon voor disruptie in de markt. AI speelt een steeds grotere rol in het optimaliseren van distributieprocessen. Het helpt bij het plannen van efficiënte routes en het voorspellen van de vraag. Ook kleine telers, met bijvoorbeeld slechts 600 kratten tomaten, zouden daar gebruik van kunnen maken."
Of online diensten als Crisp en Picnic (ook onderdeel van de internationale inkooporganisatie Everest Fresh) voor disruptie in de Nederlandse markt gaan zorgen, is de vraag. Ondanks hun slimme logistieke en digitale aanpak, is het vinden van een rendabel bedrijfsmodel nog altijd een uitdaging. Jan-Willem: "Ze zijn logistiek en digitaal slim, maar verdienen nog geen geld. Fysieke supermarkten zijn nog altijd het meest efficiënt 'in the last mile', omdat klanten dat allemaal zelf doen en je daarvoor geen mensen hoeft in te huren." Jan-Willem ziet dat ondanks robotisering niet snel veranderen. Hij ziet het succes van Amazon dat breder werkt met abonnementsmodellen en upselling door het verkopen van verzekeringen en streamingsdiensten. Ook is er nog altijd het geloof van investeerders, hoewel maaltijdleverancier HelloFresh onlangs een duikeling maakte op de beurs. "Zolang partijen blijven investeren en online supermarkten vooralsnog overeind blijven, is het voor telers en handelaren heel nuttig om deze ontwikkelingen te volgen," besluit Jan-Willem.
Dit artikel verscheen eerder in editie 3, 38e jaargang van Primeur. Zie hiervoor www.agfprimeur.nl.
Voor meer informatie:
FSIN
Nieuwe Kazernelaan 2-D42
6711 JC Ede
Tel: 0887304800
janwillem@fsin.nl
www.fsin.nl