Tholen - Op 1 december 2014 trad Michiel F. van Ginkel aan als algemeen directeur van ZON na een carrière bij achtereenvolgens Procter & Gamble, The Greenery, H.J. Heinz en HAK. Zijn toenmalige voorzitter gaf aan dat hij in twaalf jaar tijd elke twee jaar een andere directeur had meegemaakt, maar Van Ginkel geeft inmiddels al ruim vijf jaar leiding aan de coöperatie.
En wat hem betreft stopt het daar niet bij. Een interview over onder meer de transformatie van het kloksysteem naar een digitaal platform, de verkoop van het vastgoed, telersacquisitie en ondernemen in coronatijd.
Je bent inmiddels vijf jaar actief bij ZON. Wat zegt dat?
Dat ik het uitstekend naar mijn zin heb en dat dit gelukkig andersom ook geldt. In samenwerking met de organisatie en de telers hebben we, in alle bescheidenheid, ook best wat bereikt voor de organisatie. Hoewel ik trots een groot woord vind, stemmen me enkele zaken wel tevreden. Zo denk ik dat we een goede verkoopstrategie hebben ontwikkeld, vind ik dat we ZON meer onderdeel hebben gemaakt van de Nederlandse tuinbouwsector, hebben we nieuw elan gebracht in de organisatie en blikken we tevreden terug op de vastgoedtransactie, die een stevige basis richting de toekomst geeft.
Kun je jullie verkoopstrategie nog eens toelichten?
We hebben gekozen voor een zogeheten duale strategie, waarin onze telers kunnen kiezen voor meerdere verkoopinstrumenten. De keuze is om zelf betrokken te zijn bij de afzet door rechtstreeks richting een aantal grote supermarktklanten te leveren, waarbij wij ze faciliteren met een goede infrastructuur of dat men de verkoop volledig aan ZON over laat. Op deze manier kunnen we iedereen zo goed mogelijk bedienen. Dat past erg goed bij de variëteit van onze achterban. We hebben grote en kleine telers met veel verschillende productgroepen.
Verder hebben we door middel van samenwerking met diverse Spaanse coöperaties ervoor gekozen om via ons kloksysteem de klanten jaarrond te bedienen. Dat werkt naar tevredenheid van onze leden en klanten. Het Spaanse aanbod groeit jaar op jaar gestaag en is een serieuze business geworden. Daarbij is het een prima aanvulling op onze bestaande activiteiten. We kijken dan ook naar een stukje uitbreiding en dat kan ook in het Hollandse seizoen zijn, zolang het de aanvoer van onze eigen telers maar niet bijt, maar dat is vooralsnog niet het geval geweest.
Eerder gaf je aan dat ZON meer naar buiten wilde treden. Is dat gelukt?
Dat denk ik wel. Ik denk dat ZON een aantal jaren best wel op zichzelf heeft gestaan als eilandje in het zuidoosten van Nederland. We waren best wel in ons zelf gekeerd en ik vond het belangrijk om actiever onderdeel uit te maken van de Nederlandse tuinbouwclusters. Dat is zeker gelukt. Zo zijn we actief participant in clubs als DPA en FVO, waar ik ook de voorzittersrol heb bekleed. Wij vinden het prettig om actief onderdeel te zijn van de sector en ik zie omgekeerd ook dat de sector het fijn vindt dat we meedenken en meedoen. Er gebeurt zoveel en dan is een sterke representatie naar andere stakeholders alleen maar belangrijk.
Je kwam binnen toen er kort daarvoor een reorganisatie was geweest. Hoe kreeg je nieuw elan in de club?
Onder mijn voorganger ging ZON van 180 naar 130 personeelsleden, dus je kunt je voorstellen dat de organisatie een heftige tijd had doorgemaakt. We hebben er dan ook fors in geïnvesteerd om nieuw elan te brengen. Via ons Great Place to Work programma hebben we veel aandacht geschonken aan medewerkerstevredenheid, wat in 2017 en 2018 heeft geresulteerd in de uitverkiezing tot Best Workplace. Sinds 2019 mag ZON zich Great Place to Work Certified noemen.
Ook het lage ziekteverzuim van 1,75 procent getuigt volgens mij echt van de motivatie en passie van onze medewerkers. Ik mag met trots zeggen dat we echt een groep medewerkers hebben die er weer zin in heeft om dingen te ondernemen en met elkaar dingen doet.
Hoe kijk je terug op de verkoop van het vastgoed? Die stond toch altijd te boek als de ‘cash cow’ van de coöperatie…
We kijken hier enorm goed op terug. De oorsprong dat we hiernaar zijn gaan kijken ligt er deels in dat we veel leden hebben, met name in de vollegrondsgroentensector, in de leeftijdscategorie 55+. Zij hebben vaak geen bedrijfsopvolging en zijn dus wel heel serieus met de nabije toekomst bezig.
Belangrijker was misschien wel de overtuiging dat de exploitatie van vastgoed niet tot de kerntaken van de onderneming behoort. We zijn immers een traditionele coöperatie van maar liefst 105 jaar oud. Zo zijn we gestart met het zoeken van een strategische, kapitaalkrachtige partner die de noodzakelijke verdere ontwikkeling van Fresh Park Venlo voor zijn rekening kan gaan nemen.
We hebben ons uiteraard extern laten begeleiden en ons aanbod neergelegd in de vastgoedwereld. Daar hebben meerdere partijen op gereageerd en uiteindelijk zijn we er met Hines uitgekomen. Daarmee hebben we een goede partner gekregen, die zijn sporen in het internationale en sinds enkele jaren ook Nederlandse vastgoed heeft verdiend, getuige ook de latere overnames van ABC Westland en het DC van Hema. Het is zeker geen eendagsvlieg. Hun professie is om vastgoed te ontwikkelen. Dat kunnen ze beter dan wij, terwijl wij met deze deal onze financiële positie hebben zeker gesteld. De timing van de transactie was uitstekend en we hebben er een hele mooie prijs voor gekregen, hoger dan we geschat hadden.
Naar verluidt betaalt Hines bruto 117,5 miljoen, plus een jaarlijkse canon. Barst dan de strijd om de miljoenen los?
Ach, dat geeft inderdaad de nodige uitdagingen en rumoer. Intern, maar vooral extern werd de transactie niet altijd begrepen, al was zeker dat laatste voor ons niet zo relevant. Wij hebben hiermee een fantastische partner gevonden en het is vervolgens aan de leden wat ze met het geld doen. Het geld is immers van de coöperatie, dat gaat in die zin over het hoofd van het bedrijf heen. De opbrengst was zodanig dat we het niet direct konden aanwenden voor andere investeringen. Vandaar dat de uitkering van 10 miljoen euro die we aan het begin van het jaar hebben gedaan uit de bijzondere reserves een logisch gevolg was.
En nu dus terug naar de kerntaken?
Onze hoofdtaak is om de beste prijs voor onze telers uit de markt te halen, maar we zijn continu bezig welke diensten en activiteiten we voor onze leden moeten ontwikkelen. Je moet tenslotte met je tijd meegaan. Denk aan logistieke diensten, maar ook kwaliteitszorgsystemen. Soms moet je met activiteiten stoppen omdat telers ze zelf overnemen en andere activiteiten ga je juist ontplooien. Zo hebben we nu een werkgroep waarin juist die genoemde oudere telers zonder opvolgers vertegenwoordigd zijn. Met hen bespreken we wat we voor hen kunnen betekenen en hoe we hen het beste kunnen begeleiden, ondersteunen en ontzorgen. Dat is met name op administratief vlak, zodat zij zich kunnen richten op het verzorgen en binnenhalen van hun gewas.
Hoe staat het met jullie ledenaantal en is telersacquisitie een belangrijk doel?
Inmiddels hebben we 160 leden en dat waren er toen ik hier aantrad 270. Wel komt die daling voornamelijk door bedrijfsbeëindigingen. Het areaal glasgroenten stijgt bijvoorbeeld jaar op jaar, vooral doordat bestaande leden hier succesvol in zijn en uitbreiden. We voeren zeker acquisitie onder telers, net zoals andere coöperaties dat doen. Ik vind ook dat we hier goede papieren voor hebben, maar je moet niet denken dat de telers zomaar ineens in de rij staan en dat de hele wereld direct naar je toekomt. Dat heeft tijd en geduld nodig. Maar de keuze die we vijf jaar geleden hebben gemaakt om actiever naar buiten te treden, maakt het wel een stukje makkelijker.
In 2011 stapten jullie met ‘dochter’ Sun Berry breed in het zachtfruit. Voorzien jullie in dit segment nog een terugkeer?
Die kans hebben we gemist, om meerdere redenen. We hadden hiermee weliswaar een goede uitgangspositie met goede telers in de buurt en hele mooie faciliteiten. Maar een essentiële voorwaarde in dit segment is dat je jaarrond programma’s moet kunnen aanbieden en dus buiten het Hollandse seizoen bij moet kopen. Dat is voor onze coöperatie ingewikkeld gebleken en niet gelukt om dat op een financiële gezonde manier georganiseerd te krijgen. Vandaar dat we ons eruit hebben teruggetrokken en een comeback is nu niet aan de orde.
Hoe staat het met de plannen voor een termijnmarkt voor tomaten, zoals jullie eerder hebben aangekondigd?
Op dit moment staan die initiatieven even stil, omdat het nog niet is gelukt om er voldoende massa en participanten achter te krijgen om het voor elkaar te krijgen. Maar we denken nog steeds dat dit een toevoeging is voor deze markt die zijn waarde zou kunnen bewijzen. Het is alleen een te groot project om alleen op te pakken, vandaar dat we nog op zoek naar partners om het van de grond te krijgen.
Maar het is nog zeker niet verdwenen van mijn lijstje van dingen die ik nog graag wil realiseren. Het is namelijk ook een prima link met ons klokinitiatief. Persoonlijk ben ik een groot voorstander van het creëren van open platforms en met onze klok hebben we een uitstekend uitgangspunt om daarnaar toe te groeien. Het beschermen van je platform voor alleen je eigen telers lijkt misschien op korte termijn interessant, maar als je om je heen kijkt, zie je dat open platforms de winnaars van de toekomst zijn.
Kijk hier in de buurt naar het Designer Outlet Roermond dat een succes is doordat al die designermerken er bij elkaar zitten. Hetzelfde zie je met Bol.com dat nu ook concurrenten op haar platform toelaat om meer kopers te trekken. En natuurlijk roept dat in eerste instantie weerstand op. Tien jaar terug waren mensen ook boos dat we Spaans product gingen aanbieden op de klok, maar nu is iedereen er tevreden mee. De tijd van het eigen bubbeltje is echt voorbij.
Hoe zijn jullie de coronacrisis doorgekomen?
Ik moet zeggen dat we als organisatie ontzettend snel op de uitbraak hebben geanticipeerd. Bijna onmiddellijk hebben we met uitzondering van de veilmeesters en ICT-personeel iedereen thuis laten werken en de dienstverlening is uitstekend doorgelopen. Helaas konden ook de kopers niet naar de afmijnzaal, maar dat was nu even niet anders.
Ik verwacht wel dat deze ervaringen grote gevolgen gaan hebben voor het werken op kantoor. We zijn er toch met zijn allen wel achter gekomen dat je niet elke dag naar een kantoor hoeft te gaan om gemotiveerd je werk te doen, al vindt de een thuiswerken helemaal fantastisch en vindt de ander het een stuk minder. Wij hebben het personeel thuis goed gefaciliteerd met een laptop, mobiele telefoon en waar nodig een bureaustoel of tweede scherm, afhankelijk wat ze nodig hadden. Persoonlijk verwacht ik dat het fulltime naar kantoor gaan er wel af zal gaan en dat mensen hooguit drie dagen per week naar kantoor zullen komen.
En wat had het voor impact op jullie omzet?
Die heeft de eerste maanden van de coronacrisis alleen maar in de lift gezeten. Wij leveren voornamelijk het grootwinkelbedrijf, hetzij direct of indirect. Die verkoop is alleen maar gestegen voornamelijk door de shift van out-of-home naar retail. Onze omzet ligt tot op heden zo’n 20% hoger, dus daar hebben telers zeker van geprofiteerd.
Jullie hebben geen GMO-erkenning meer. Is dat een gesloten boek?
Wat ons betreft is dat niet het geval. Ik vind het nog steeds jammer dat we deze beslissing moesten nemen, want dat hadden we graag anders gezien. Onder meer via FVO en DPA volgen we de ontwikkelingen nauwgezet en zodra er meer mogelijkheden ontstaan, zullen we ons ook weer zeker aanmelden, maar het feit is wel dat er aan de criteria nog niet veel is veranderd sinds wij de beslissing hebben genomen om de erkenning in te leveren.
Meerdere partijen hebben hun afzet de afgelopen jaren gebundeld. Hoe kwam het dat het rond ZON zo stil bleef?
Over fusies kan ik je niks melden, maar we werken wel met veel partijen samen. Niet voor niets zijn we de afgelopen jaren nadrukkelijker gaan participeren in de Nederlandse tuinbouw, in de wetenschap dat samenwerking en afzetbundeling erg belangrijk is. Zo hebben we meegedaan met de paprika-export binnen FVO richting China en participeren we ook met een aantal collega’s uit Zuidoost-Nederland in Die Frischen.
Hoe vind je dat de Nederlandse tuinbouw er in zijn algemeenheid voor staat?
Ondanks de uitdagingen waar we nu nog steeds mee te maken hebben, denk ik wel dat we er veel beter voor staan dan een paar jaar terug. Toen ik hier net binnenkwam, hadden we tussen 2012 en 2014 wel hele beroerde tuinbouwjaren achter de rug. Gelukkig is die jaren daarna de samenwerking in de sector ook op een hoger niveau gekomen. Eind september zal DPA volledig opgaan in GroentenFruit Huis. Daarmee hebben we een sterk lobby-orgaan ontwikkeld en dat is alleen maar goed voor het imago van de sector.
En blijft deze Amsterdammer de komende vijf jaar ook nog naar Venlo afreizen?
Je kunt niet te ver vooruit in de toekomst kijken, maar ik heb het uitstekend naar mijn zin en zie niet in waarom ik de komende vijf jaar hier niet werkzaam zou zijn. Er zijn nog genoeg werkzaamheden te doen en ik zie voldoende vooruitgang en mogelijkheden om daarmee aan de slag te gaan! De sector is dynamisch genoeg. En over dat Limburgs wordt soms nogal ingewikkeld gedaan. Als Amsterdammer heb ik in Rusland, Kazachstan en Scandinavië gewerkt en in de Verenigde Staten gestudeerd. Zo exotisch zijn Limburgers voor mij dus niet en als ik erbij ben, praten ze nog Nederlands ook, haha.
Dit artikel verscheen eerder in editie 7-8, 34e jaargang van vakblad AGF Primeur. Zie hiervoor www.agfprimeur.nl
Voor meer informatie:
Royal ZON Fruit & Vegetables
www.royalzon.com
info@royalzon.com
Michiel F. van Ginkel
michiel.f.van.ginkel@royalzon.com