Tholen - Als CFO van Citronas en FruitMasters kende Carlo Broeren het klappen van de zweep in de AGF-handel. Toch vervulde hij vanaf 2007 voornamelijk financiële functies in het toerisme en de food ingredients. Al die jaren bleef hij actief als toezichthouder van Total Produce Rotterdam, waarin hij vorig jaar na voor diverse klussen gevraagd te zijn, aangaf klaar te zijn voor een nieuwe klus. In september 2018 maakte Carlo een comeback in de AGF-sector als managing director van Total Produce Haluco Holding. “De AGF bleef toch altijd trekken.”
Eerst even terugblikken, hoe kijk je terug op je jaren in de AGF?
De jaren bij Citronas heb ik als een fantastisch avontuur ervaren. We kochten destijds de zaak zelf door middel van een management buy-out toen Albert Fisher in financiële problemen kwam. Vervolgens hebben we de zaak flink kunnen laten groeien en ook nieuwe bedrijven opgezet en overgenomen, zoals Indigo in Frankrijk en Kardol in Waardenburg. Als overzee-specialist kwamen we na Kardol uiteindelijk ook bij FruitMasters stevig in het Nederlandse fruit terecht. Ik heb het als een hele energieke en actieve periode ervaren. De band met Total Produce Rotterdam is altijd gebleven omdat ik als toezichthouder actief bleef. Dat was een vertrouwd bad, want de meesten waren toch afkomstig uit het samenvloeisel van de oud-medewerkers van Citronas en Velleman & Tas. Als toezichthouder keek ik mee over de schouders van de directie en had ik ook contact met de Ierse Board. Door andere functies was ik nooit in staat om wat voor ze te betekenen als ze een klus hadden, maar in het voorjaar van 2018 heb ik aangegeven: Als je een opdracht hebt, wil ik het een kans geven, anders pakken we er weer naast. Ik wilde namelijk wel graag voor Total Produce werken.
Was het een grote stap van het fruit naar de kasgroenten?
Natuurlijk hebben groenten met hun kortere houdbaarheid een heel andere dynamiek. Fruit kan vaak nog wel een tijdje worden weggezet, waardoor er veel meer mee wordt gespeculeerd. Daarnaast zijn fruittelers ook een heel ander type teler dan kasgroententelers. Maar Haluco vermarkt tegenwoordig veel meer andere producten dan alleen kasgroenten. Kijk alleen maar naar de druivenverpakkingslijn die we hebben geïnstalleerd. Dit gamma overzees fruit willen we de komende jaren alleen maar verder uitbreiden. Ook qua afzet willen we onze grenzen gaan verleggen. We zien de wereld als onze klant, zowel op het gebied van import als export en gaan ons zeker niet beperken tot Europa.
Wat was je opdracht als managing director van de Total Produce Haluco Holding?
Vorig jaar ben ik medio september bij Haluco gestart en allereerst heb ik een analyse gemaakt waar de organisatie stond en naar toe zou moeten. De hele sector heeft te maken met kortere ketens, waarbij het voor handelsbedrijven de kunst blijft om de verbindende schakel te zijn tussen leverancier/teler en afnemer/klant. In dat speelveld moet je je toegevoegde waarde bewijzen. Haluco is vanouds een productgedreven organisatie geweest. Ik vond dat we de slag moesten maken naar een marktgedreven organisatie om meer klantgericht te werken met behoud van een krachtige sourcing als basis.
Er waren wel een aantal veranderingen noodzakelijk om die slag te maken. Daarvoor hebben we bijvoorbeeld een trainingsprogramma opgesteld. Maar ook aan het kostenniveau moest wat gedaan worden en daarop hebben we acties ondernomen. Zo bleek de vestiging van Delicious in Nieuw-Amsterdam onvoldoende van toegevoegde waarde te zijn. Daarom hebben we die vestiging, waar zeven mensen werkzaam waren, gesloten. Ook op de vestiging in Bleiswijk zijn mensen afgevloeid, waardoor we in totaal twintig functies hebben vervangen. Dit zijn geen leuke maatregelen, maar we hebben ze wel in het belang van het bedrijf gedaan om goedkoper en efficiënter te werken en zo te komen tot een toekomstbestendige organisatie.
Mijn rol is om onze identiteit naar de markt verder vorm te geven en daarvoor hebben we een veranderingsproces ingezet onder het motto ‘market minded, sourced based’. De hamvraag is wat de klant wil en daarbij willen we een sterke rol houden in de teelt. Als partij tussen teler en retailer moeten we onze toegevoegde waarde tonen door de klant te voorzien van een goed product met de gewenste service en de teler een marktconforme uitbetaalprijs te betalen. Wij geloven in het Van Nature-model en daar zullen we de komende tijd ook zeker verder op inzetten. Onze telers streven naar de beste kwaliteit en wij zijn helemaal gericht om voor de telers het beste uit de markt te halen. Dat is een pure win-winsituatie.
Hoe kreeg je de rest van je team mee in dit veranderproces?
Hoewel de beslissingen die we genomen hebben niet makkelijk waren, is het intern wel heel goed opgepakt. We hebben vrij snel de wens tot veranderen gecommuniceerd met een kernteam. Hierdoor bleef het geen ideetje van de directie. Ik kan wel vaststellen dat de mensen erg loyaal aan Haluco zijn en geloven in de toekomst. Als je kijkt naar de historie van Haluco vanuit het familiebedrijf dat het was met een sterk productgedreven organisatie, dan is het een hele stap om te gaan naar een marktgedreven organisatie. Integrale waarden toevoegen van klant naar teler en andersom is even wat anders dan veel product de markt opzetten. Dat vereist een heel andere manier van denken. In onze optiek was het middenmanagement in de historie onderbelicht gebleven. Door het versterken van het middenkader op sales creëer je een heel andere focus. Dat heeft veel empowerment in de zaak gebracht. Zoiets is makkelijk gezegd, maar is een vrij uitgebreid proces geweest en zal het zeker nog blijven. Het is zo belangrijk dat je mensen betrekt bij de dingen die je doet en de veranderingen die je ingaat. De kern daarvan is om je team hierin een bijdrage te laten leveren. Dat wordt wel makkelijk geroepen, maar de truc is hoe je mensen gedreven krijgt om ze betrokken te krijgen bij de veranderingen. Intern is onze strategie nu helder, extern moet dit de komende tijd nog verder uitstraling gaan krijgen. Maar inmiddels (medio april) is het Hollandse seizoen losgebarsten en moeten ook de centjes weer verdiend worden…
Bemoei je je als managing director ook veel met de dagelijkse operatie?
Lachend: ik heb de neiging me overal mee te bemoeien. We hebben de mensen natuurlijk een stuk verandering opgelegd, dan raak je ook erg betrokken bij de operationele zaken, te meer omdat ik de functie van operationeel manager invul omdat onze vacature voor operationeel manager nog niet is vervuld, overigens binnenkort wel. Maar dat is ook een leuk proces, want zo leer je veel en snel in korte tijd.
Van wie heb je in je carrière het meest geleerd?
Gevaarlijk bij zo’n vraag is dat je mensen vergeet, maar de twee mensen die het eerst naar boven komen, zijn Michel Jansen van Total Produce en Henk van Koeveringe van Roompot. Michel was al bij Citronas mijn collega en vond ik een voorbeeld op strategisch vlak. Van Henk van Koeveringe heb ik op het gebied van ondernemerschap en vechtmentaliteit veel geleerd.
Heb je veel gehad aan je ervaring buiten de sector?
Zeker! Ik heb best een aantal interim-klussen gedaan, die vaak in het teken stonden van veranderingsprocessen. Nu is verandering an sich geen doel, maar dat doe je alleen om verbetering voor de langere termijn te realiseren. Ik ben in verschillende sectoren werkzaam geweest waar veranderingen noodzakelijk waren door onder meer druk op de kostprijs, consolidaties in de keten, veranderende klantwensen of transformaties van bedrijven. Zo lag in mijn functie bij Roompot de nadruk op het professionaliseren van de organisatie en de voorbereiding op de volgende exit. Nu heeft de AGF-sector wel een heel eigen timing en dynamiek, maar ook hier is de druk in de keten groot en er zal de komende jaren nog veel gebeuren in de keten, zowel aan de retail- als leverancierskant met alles wat er tussenin zit.
Dus Haluco neemt afstand van zijn imago als volumestamper?
Dat is inderdaad aan het veranderen. Nu zal ons bedrijf altijd nog een bepaald volume houden, simpelweg omdat we met een kostenpatroon werken waarmee je een bepaald volume moet hebben. Maar we zullen wel in toenemende mate een transformatie doormaken naar de rol van serviceprovider. Hierbij gaat het erom dat je waarde toevoegt. Is dat met volume, dan is dat met volume. Is dat met een bepaalde productspecialiteit, dan is het daarmee. Voor ons is in elk geval helder dat het puur met volume niet meer zal gaan. Veel belangrijker is om te leveren wat de klant wenst.
Vind je het aantal tussenschakels in de AGF-sector niet verbazingwekkend?
Enerzijds zijn er al een behoorlijk aantal spelers in de AGF-handel verdwenen. In het supermarktkanaal is al een verregaande consolidatie opgetreden en verwachten we weer nieuwe ontwikkelingen. Ook telers zullen zich blijven versterken, waardoor je automatisch met minder partijen te maken krijgt. Maar voor een deel zal die handel ook zijn waarde blijven houden. Het gros van de productie gaat van teler naar supermarkt en er is altijd wel een partij die daar zijn toegevoegde waarde aan kan toevoegen. Natuurlijk zie je grote telersorganisaties nu direct schakelen met de retail, maar vaak zitten daar toch nog partners tussen. Voorwaarde is wel dat die volledig transparant opereren en toegevoegde waarde leveren, of dat nou is op het gebied van financiering, voorraad, relatie of producten. Ook kleinere bedrijven met weinig overhead en een bepaalde specialisatie en kennis zullen recht hebben van bestaan. Want laten we eerlijk zijn, ook de grootste spelers in de Europese AGF-handel hebben het momenteel niet eenvoudig. Daar zijn vast allerlei redenen voor. De vraag is welke grootte de ideale organisatie heeft.
Halen al die bedrijven die onder de Total Produce-groep vallen nu synergie uit elkaar of is het toch meer ieder voor zich?
Total Produce kent een vrij slank georganiseerd hoofdkantoor en heeft veel autonomie liggen bij de werkmaatschappijen. Ieder moet zien zijn eigen marge te maken en zijn eigen broek op te houden, waarbij er vooral aan de klantenkant wel veel overeenkomsten zijn. De laatste jaren zien we dat er meer samen wordt gedaan en daar worden ook de nodige synergievoordelen uitgehaald. Afgelopen najaar zijn we ook met projectgroepen vanuit meerdere werkmaatschappijen gestart om de synergie binnen Total Produce te stimuleren Dat kweekt vertrouwen onderling. Alle grote successen komen met kleine stapjes, maar ik verwacht dat hier positieve dingen uitkomen..
De Brexit is nu weer een half jaar uitgesteld. Zijn jullie er goed op voorbereid?
We volgen de ontwikkelingen in de branche met een werkgroep en zijn daardoor goed op de hoogte. Ik denk dat we goed voorbereid zijn op de zaken die kunnen voorbereiden. Het lastige blijft wat er straks gebeurt met onze producten als ze lang voor de grens moeten wachten. Daar komt het ultieme risico op neer. Processen en communicatie kun je organiseren, maar als een vrachtwagen niet door kan rijden, heb je een probleem. Het is daarom te hopen dat de Green Lane, waar het GroentenFruit Huis voor heeft gelobbyd, straks goed functioneert. Als Haluco zullen we bij een Brexit wellicht nog meer flexibiliteit hebben dan andere bedrijven dankzij de locaties van Total Produce in het Verenigd Koninkrijk.
Haluco was in 2006 een van de eersten met een geautomatiseerd Warehouse Management Systeem. In hoeverre is automatisering een speerpunt voor jullie?
Ik zie automatisering als de kern om onze processen efficiënt uit te kunnen voeren. Operationeel geldt dat voor ons WMS, maar ook zijn we druk doende met kantoorautomatisering voor onze dagelijkse processen. We zetten vol in om onze data in te zetten naar besluitvormingsinformatie, ook op dagelijks vlak en dat zullen we blijven doen!
Wordt het voor de toekomst een uitdaging om voldoende goede mensen aan te nemen?
We komen hier juist uit een fase van reorganisatie waarin we zijn ingekrompen, maar gelukkig hebben we ook veel goede mensen binnenboord kunnen houden. Mensen waar we potentie in zien, bieden we een persoonlijk opleidingsplan aan. Goed personeel betrekken is misschien niet eenvoudig, maar ook weer niet onmogelijk. Qua werving hebben we een aantal pijlers. Zo geloof ik erg in een trainee-programma. Daar werkten we bij Citronas ook al mee en daar heb ik altijd goede resultaten van gezien. Soms zul je ook mensen uit de sector aantrekken als je snel wat wilt bereiken.
Zoals onlangs Ton den Boer?
Inderdaad, we zagen Ton beschikbaar komen en aangezien wij toch een aantal zaken anders willen gaan doen, hebben we hem gevraagd of hij met zijn ervaring hierin een rol van betekenis kan spelen binnen het commerciële team. Ton komt als Sales Director de huidige directie versterken en zal zich gaan richten op de key accounts, met name op de klanten die vanuit Venlo (Nedalpac) worden bediend.
Tot slot, deze open communicatie. Hoort dat ook bij het veranderingsproces van Haluco?
Het klopt dat we in het verleden ons altijd redelijk low-profile hebben opgesteld. Dat kan een prima strategie zijn, maar soms is het ook handig wat meer te vertellen dan we in het verleden deden. We zijn met veel dingen bezig en jullie gaan nog veel van ons horen!
Dit artikel verscheen eerder in editie 4, 33e jaargang van vakblad AGF Primeur. Zie hiervoor www.agfprimeur.nl.
Voor meer informatie:
Haluco
www.haluco.nl
Carlo Broeren
cbroeren@tphalucoholding.nl