Tholen - Ruim 30 jaar werkte Ruud van der Vliet bij de Rabobank Groep, waarvan de laatste vier jaar als directeur bedrijven van Rabobank Westland. Sinds dit jaar is hij zelfstandig ondernemer met een focus op de Food & Agri- en de vastgoedsector. In dit interview geeft hij zijn visie op de AGF-keten. “Bedrijven, die in deze tijden van hoogconjunctuur geen geld verdienen, moeten zich achter de oren krabben. Dit is een cyclische bedrijfstak en het is gewoon wachten op de volgende crisis.”
Hoe kijk je terug op je jaren bij de Rabobank?
Na mijn studie bedrijfskunde kreeg ik mijn eerste echte baan bij een potrozenkwekerij in Aalsmeer. Vanuit daar ben ik bij de Rabobank terecht gekomen en daar heb ik nooit spijt van gehad. Je hebt toch wel een bijzondere rol omdat je bij veel bedrijven binnen kunt kijken. Ik heb er een fantastische tijd gehad en daar heb ik ook mijn fascinatie voor de food- en agriketen ontwikkeld. Als directievoorzitter bij Rabobank Rijn en Veenstromen betrof dat met name de kaas- en melkveebedrijven.
Later in het Westland kwamen daar met name de sierteelt en voedingstuinbouw bij. Weet je, ik vind de hele keten van zaadveredelaars tot supermarkten buitengewoon interessant. Dat we als klein kikkerlandje zo’n positie hebben op de wereldmarkt, boeit me enorm. Uiteindelijk heb ik afgelopen jaar een andere afslag genomen, maar ik heb nog altijd een Rabo-hart.
Wat voor opdracht kreeg je als directeur bedrijven in het Westland mee?
Mijn opdrachten vanuit de Raad van Commissarissen waren eind 2014 kort en bondig: zorg dat de organisatie van de bank duurzaam verbeterd en versterkt wordt, maak een duidelijke visie op de ontwikkeling van de glastuinbouw en werk dat uit in een aangepast financieringsbeleid. En tot slot. Ga die visie en het aangepaste beleid van de spreekwoordelijke ‘zeepkist’ verkondigen – binnen en buiten de bank – en implementeren.
Is dat gelukt?
Terugkijkend vind ik dat we samen, met collega’s en klanten, deze opdrachten goed tot zeer goed hebben ingevuld. We zijn duidelijk, aanspreekbaar en zichtbaar in de markt, we hebben scherpe beleidskeuzes gemaakt en we hebben veel klanten in binnen- en buitenland gefaciliteerd. We hebben ook vaker bewust ‘nee’ gezegd. Natuurlijk kan en moet het op onderdelen echt nog beter, maar ik kijk ook met trots terug op deze tijd.
Toen je aangesteld werd in 2014, stond de glastuinbouw er heel anders voor…
Ik ben 1 januari 2015 gestart en toen was net het befaamde McKinsey-rapport gepresenteerd. We hadden toen allemaal het gevoel dat de crisis nog wel even zou aanhouden. Stonden er toentertijd nog glastuinbouwbedrijven te koop die niemand wilde hebben, twee jaar later bevonden we ons in de situatie dat elke meter glas die te koop kwam, gelijk verkocht werd. Niemand had voorzien dat de opleving zo snel zou plaatsvinden.
Is het misschien ook te hard gegaan?
Daarom was ook één van mijn opdrachten om te leren van de crisis. Daarover hebben we gesproken met veel stakeholders in de sector, zowel tuinders als mensen verderop in de keten. Hieruit kwam onder meer dat er een bredere kijk op ondernemerschap nodig was, waarbij bedrijven veel meer expertise van buitenaf nodig hadden. De meeste bedrijven lieten weinig mensen van buiten toe. Ik kwam in veel Raden van Commissarissen dezelfde mensen tegen, daar wordt de sector niet beter van. Daarom zijn we veel hogere eisen gaan stellen op het gebied van management en opvolging. In veel sectoren was die tendens al lang gaande, maar voor de tuinbouw was dat echt nieuw.
Ook zijn we een hogere eigen inbreng, verdienmodel en performance bij financieringsaanvragen gaan eisen. Als een bedrijf in een hoogconjunctuur maar matig draait, wat kun je dan bij tegenwind verwachten? Je spreekt over zulke kapitaalintensieve bedrijven, met tegenwoordig arealen die soms de 100 hectare overstijgen, daarmee zijn megabedragen gemoeid. Daarom hebben bedrijven nu gewoon meer vlees op de botten nodig, dan we bij aanvang van de crisis als minimale voorwaarde stelden.
Ook voor ons als bank bracht dat veranderingen met zich mee, zo hebben we meermaals een tweede en soms zelfs een derde bankier aan boord gehaald om de continuïteit van de bedrijven beter te waarborgen. Ook dat was buiten de Food & Agri-sector veel gebruikelijker.
Hoe heb je het Westland leren kennen?
Als een dynamische regio die zijn weerga niet kent. Er is in deze sector zo ongelofelijk veel ondernemersgeest, dat is echt waanzinnig. Kan niet, bestaat niet. Tegelijkertijd is de sector nog ongelofelijk productiegedreven. In mijn optiek komt dit voort uit de historie met de groenten- en bloemenveilingen waarbij de focus van de teler vooral lag op efficiënt en effectief produceren. Dat heeft de tuinbouw misschien ook wel een beetje lui gemaakt.
Dat is zorgelijk, omdat ons Nederlandse exportmodel eindig is. Volgens rapporten van WEF en EU komt de Europese populatie al in 2022 op zijn hoogtepunt, dus de sector zal toch ook verder buiten Europa moeten kijken. En in Europa woont nog geen 10% van de wereldbevolking.
De echte groei zit in Azië en op langere termijn in Afrika. En vlak ook de mogelijkheden in USA en Canada niet uit. Je ziet bepaalde bedrijven die nu al ‘local-for-local’ produceren en daar echt een koploperspositie mee innemen. Dat krijgt de komende jaren meer navolging. Maar de ondernemersgeest blijft toch wel bovenaan staan. Dat zie je onder meer met de oprichting van het World Horti Center. Als iedereen ervoor gaat, dan kan er heel veel in korte tijd tot stand komen.
Nog dingen die je gefrappeerd hebben aan de Westlanders?
Wat me wel op is gevallen, is dat er nauwelijks belasting wordt betaald. Het is bijna een sport om te blijven investeren en/of constructies te vinden om de vennootschapsbelasting (VPB) tot een minimum te beperken. Daar wordt door adviseurs ook echt op aangestuurd. Dat had ik nog nooit zo meegemaakt.
Ondertussen wil het met de herstructurering nog niet echt vlotten…
Dat klopt, maar toch snap ik goed dat Coalitie HOT in de benen blijft om de herstructurering te regisseren. Ook ik heb de afgelopen jaren gesprekken gevoerd om een soort ruilverkaveling tot stand te krijgen. De situatie in het vastgoed is alleen 100 procent omgedraaid, waardoor dat nu nauwelijks voor elkaar te boksen is, maar we bevinden ons in een cyclische sector. Er komt echt wel weer een keer een crisis. En dan zijn we waarschijnlijk blij dat we dit ‘vehikel’ met elkaar hebben opgetuigd.
Vind je niet dat de grote sanering binnen de echte handelsbedrijven uiteindelijk is uitgebleven?
Er zijn inderdaad nog relatief veel handelsbedrijven, maar er zijn er ook veel gestopt en geclusterd. Zo heb je in de sierteelt minder dan tien bedrijven die het grootste deel van de handel doen. Ook in de AGF-sector heb je uiteindelijk maar een beperkt aantal grote spelers. Daar zullen nog een aantal spelers tussenuit gaan, omdat de grote producenten steeds meer rechtstreeks de supermarkten gaan beleveren.
De echte bulkhandel richting de vijftien grote Europese supermarkten, daar komt straks geen handelaar meer aan te pas. Grote bedrijven, gefuseerd of in clusters, kunnen straks jaarrond hun klanten beleveren. Dat gaat grote gevolgen voor de tussenhandel en/of bijvoorbeeld de bloemenveiling hebben. In de Verenigde Staten zie je deze tendens al veel langer. Bedrijven die in de keten nauwelijks waarde toevoegen, zullen snel verdwijnen.
Hoe zie je de online supermarkten in dit geheel?
Als Rabo hebben we ooit gezegd dat in 2030 30% van het supermarktvolume online wordt verkocht en ik verwacht dat we dit zeker gaan halen. Een partij als HelloFresh, met 1,3 miljard euro omzet, verwacht dit jaar zwarte cijfers te gaan schrijven. Ik vind dat ontzettend knap. Als daar een partij als Alibaba of Amazon achter gaat staan, dan kan dit de online AGF-aankopen een enorme impuls geven.
Veel mensen denken dat dit zo’n vaart niet zal lopen, maar volgens mij denken we te veel in bestaande paradigma’s. Zelf bezoek ik graag fysieke winkels, maar er komt een nieuwe generatie aan die een stuk minder conservatief is dan ik. De generatie van mijn kinderen koopt bijna alles online. Zij bepalen over 10 jaar het consumptiegedrag.
Hoe kijk je naar de perikelen bij bijvoorbeeld Greenyard?
Vooropgesteld dat ik het bedrijf onvoldoende ken om precies in te schatten hoe men in de problemen is geraakt. De recall van afgelopen jaar zal daar zeker aan bijgedragen hebben. Ik denk dat Hein Deprez een bijzonder mooi bedrijf heeft opgebouwd en dat hij als één van de eersten heeft gezien dat schaalvergroting noodzakelijk is om de snel consoliderende supermarkten te bevoorraden.
Maar het kan wel zijn dat de organisatie in dit stadium een ander type leider nodig heeft, waarbij er overigens nog altijd een belangrijke rol voor de heer Deprez weggelegd kan zijn. Er is nu een ervaren tweede man naast gezet, dus we zullen zien wat hij weet te realiseren. Als je puur feitelijk kijkt, dan zou je in deze periode van hoogconjunctuur geld moeten verdienen. Ook Greenyard. Als het nu al lastig is, hoe zou het dan in een periode van laagconjunctuur moeten gaan?
Veel producentenorganisaties hebben geen GMO-erkenning meer. Is dat een verlies?
Ik denk dat het spreekwoordelijke kind met het badwater is weggegooid. Helaas zijn er enkele missers geweest met deze subsidie, maar deze verordening heeft de tuinbouw in bepaalde periodes zeker geholpen. De overheid heeft vervolgens weer heel krampachtig op die missers gereageerd. Nu maken de meeste telersverenigingen er geen gebruik meer van en laat de sector zo’n 100 miljoen euro liggen, die concurrerende landen als België en Spanje wel gretig oppakken. Ik denk dat de sector zich hiermee ernstig tekortdoet. Daarom hoop ik ook dat coöperaties als DOOR, die het wel weer oppakken, dit tot een succes weten te maken. Dan zie ik andere telersverenigingen ook wel weer aankloppen.
Verwacht je dat de machtsverhouding in de keten de komende jaren meer in balans komt?
Dat hoop ik wel, al verwacht ik niet dat dit van overheidswege gaat gebeuren. De keten is een soort badkuip, waarbij aan de voor- en achterkant de meeste marge valt: bij de zaad- en veredelingsbedrijven en de retail. Het sleutelwoord is consolidatie. Het zijn vandaag de dag toch vaak de grotere teeltbedrijven die geld verdienen en opvallend vaak zijn dat de bedrijven die juist niet in de media verschijnen.
Het wrange is wel dat als pakweg Monsanto en Bayer of Albert Heijn en Delhaize samengaan, dat dit redelijk snel gepiept lijkt. Voordat echter een samenwerking van bijvoorbeeld komkommertelers is goedgekeurd, ben je tijden verder, terwijl de impact in de keten veel geringer is. Maar dat heeft er ongetwijfeld mee te maken dat de eerstgenoemde bedrijven een legertje juristen achter zich hebben en bij MKB-bedrijven die power ontbreekt.
Denk je dat de Brexit veel negatieve effecten zal hebben?
De grote spelers, zowel in de glasgroente als sierteelt, zijn hier intensief mee bezig. Zij zijn goed voorbereid. De grootste angsten zijn lange wachtrijen en hoge kosten. Maar we moeten niet vergeten dat de Britten zelf ook alle belang hebben dat de stromen goed blijven doorlopen. De zelfvoorzieningsgraad is er zo laag, dat men zich niet veel hinder kan permitteren. Als men bijvoorbeeld geen komkommers heeft en zo de publieke opinie tegen zich krijgt, dan ontstaat er echt chaos. Voor Nederland kan het ook weer kansen bieden. Ik weet van ‘glasgroentenjongens’ die volop aan het inventariseren zijn of ze ook in het Verenigd Koninkrijk een productielocatie kunnen optuigen.
Wat denk je van initiatieven met indoor farming?
Die acht ik kansrijk, ook in Nederland. Daarbij zeg ik niet dat het meteen heel groot gaat worden, maar er zitten veel voordelen aan. Het grootste voordeel is nog wel dat je indoor 100% kunt plannen. Daarnaast is de teelt super schoon, je hebt nauwelijks afval en je kunt eenvoudig biologisch telen. Het nadeel is dat het nog relatief duur is, maar zeker op plekken waar het klimatologisch moeilijk telen is, kan het nu al uit. Ik heb opstellingen gezien met sla en snoeptomaten, die nu al rendabel zijn. Natuurlijk blijven we kassen nodig hebben, maar indoor farming is op sommige plaatsen in de wereld zeer interessant.
Milieu-organisaties hebben een krachtige lobby. Hebben we hier als sector voldoende weerwoord op?
Totaal niet. Ik denk dat we als sector veel te afwachtend zijn om onze successen te communiceren. We produceren al heel duurzaam. Het ontbeert deze sector echt aan goede marketeers. We hebben onwijs mooie producten, maar krijgen onze positieve waarden als gezondheid en beleving maar onvoldoende over de bühne, terwijl er wel geregeld negatieve publiciteit is.
Mijn ervaring is dat er met partijen als Greenpeace echt wel te praten valt, alleen moeten we als sector veel meer testen en innoveren om de discussies over bijvoorbeeld middelengebruik voor te blijven. Ook issues als bijvoorbeeld het gebruik van plastic hebben we veel te lang aan een paar biologische bedrijven overgelaten, terwijl je aan je klompen kon aanvoelen dat die eis van de consumentenorganisaties en vervolgens supermarkten zou komen.
Mijn advies aan bedrijven is om snel serieus met de CO2-footprint aan de slag te gaan, voordat deze eis van bovenaf wordt opgelegd. En ja, dat zal in aanvang leiden tot iets duurdere, maar vooral meer duurzame productiemethoden. En dat is prima, dat is namelijk nodig om onze leidende positie in Europa te versterken.
Wie moet de boodschap over de bühne krijgen? De belangenorganisaties, Ton Janssen, Rob Baan?
Dat denk ik dan weer juist niet, hoewel ze allemaal fantastisch werk doen. Maar met alle respect voor Rob Baan; ik denk niet dat hij de consumenten gaat bereiken. Rob is vooral in vakbladen te zien, maar mijn kinderen zullen hem niet kennen.
Ik denk meer aan type influencers als de DJ’s Armin van Buuren of Martin Garrix , die veel meer impact hebben als zij tijdens een optreden bijvoorbeeld een emmertje snoeptomaten leegeten. De grootste Nederlandse vrouwelijke influencer Nikkie Tutorial heeft op YouTube een bereik van ruim 9 miljoen abonnees. Laten we uittesten of we met snackgroenten of bepaalde snijbloemen haar doelgroep kunnen bereiken. Of bijvoorbeeld regelmatig een Phalaenopsis bij Goede Tijden Slechte Tijden goed in beeld laten brengen.
Dat kost echt wel geld, maar het heeft misschien wel effect op deze specifieke doelgroep. De reclame die een fastfoodketen als McDonalds maakt, daar kunnen wij als sector nog veel van leren. Die is effectief. En dan hebben wij nog gezonde en lekkere producten ook!”
Dit artikel verscheen eerder in editie 3, 33e jaargang van vakblad AGF Primeur. Zie hiervoor www.agfprimeur.nl.
Voor meer informatie:
Ruud van der Vliet
ruud.van.der.vliet@outlook.com